Chiến lược dẫn đầu bằng sáng tạo của Honda

Ngày nay Honda là một trong những công ty chiếm ưu thế trên thị trường Mỹ, nhưng sự khởi đầu của Honda tại đây dường như không thể khó khăn hơn. Thành công của họ ngày hôm nay chỉ có thể được lý giải bởi sự linh hoạt trong nhận thức về cơ hội và thử thách. 

Nằm trong mạch bài “Kinh tế sáng tạo – giải pháp đột phá cho Việt Nam bật lên?”. Diễn đàn kinh tế Việt Nam xin giới thiệu câu chuyện thành công của Honda trên thị trường Mỹ.

Vào những năm 1950, thị trường Mỹ còn tương đối nhỏ và bị chi phối bởi các công ty như Harley Davidson, Indian và các hãng nhập khẩu như Triumph và Moto Guzzi. Những người đi xe máy nói chung bị coi thường, họ mặc áo da và đi theo các băng nhóm để hăm dọa các thị trấn nhỏ, đó là hình ảnh mà Hollywood đã dựng lên. Hơn thế, các sản phẩm của Nhật Bản với những tên buồn cười bị các người tiêu dùng Mỹ nghi ngờ, giống như những sản phẩm từ Trung Quốc ngày nay.

Chúng ta có thể rút ra những bài học gì từ con đường Honda đã thâm nhập và sau đó trở thành dẫn đầu trên thị trường Mỹ?

Năm 1958 Honda đã cử Kihachiro Kawashima (người sau này là chủ tịch của Honda tại Mỹ) và trợ lý của ông tới Mỹ để tìm hiểu thị trường. Honda đã không hề nghiên cứu thị trường Mỹ trước đó và biết rất ít về nước Mỹ nói chung. Phản ứng của Kawashima khi đến Mỹ là: “Sao chúng ta lại có thể dại dột đến mức để bắt đầu một cuộc chiến tranh với một nước lớn và giàu có như thế này?”

Vào thời điểm đó Nhật Bản vẫn còn là một nước nghèo và thiếu tài nguyên, đang phục hồi từ Thế chiến II và xây dựng lại cơ sở hạ tầng công nghiệp cũng như thị trường tiêu thụ. Mọi vịêc đã được tiến hành hoàn toàn tự nhiên và với ngân sách tối thiểu. Honda là một công ty với tinh thần kinh doanh cao. Người sang lập nó, ông Soichiro Honda, đã không ngừng thử nghiệm với các công nghệ và sản phẩm mới, sẵn sàng chấp nhận rủi ro để phát triển công ty non trẻ của mình. Việc thiếu tài nguyên thường buộc bạn phải sáng tạo và linh hoạt thay vì đơn thuần dựa vào việc phân tích và lập kế hoạch.

Đừng lên kế hoạch quá phức tạp khi thực hiện một công việc mà chưa ai làm trước đây

Điều đáng chú ý là Honda thiếu sự chuẩn bị kế hoạch kịp thời. Như Kawashima nhớ lại, “Chúng tôi đã không có chiến lược nào khác ngoài ý tưởng xem xét liệu chúng tôi có thể bán cái gì ở Mỹ.” Ông Honda đã tin rằng những chiếc xe máy cỡ lớn của công ty có tiềm lực nhất vì người Mỹ thường phải đi xa hơn so với người Nhật.

Nếu họ vẫn theo ý tưởng đó thì mọi thứ đã có thể trở nên tồi tệ một cách dễ dàng và ngày nay Honda sẽ chỉ là một bước chân nhỏ trong lịch sử ôtô. Tuy nhiên, như chúng ta thấy ngày nay, Honda vẫn đang tồn tại và làm ăn tốt.

Trên thực tế, ngay cả các chiếc xe máy cỡ lớn của Honda cũng đã không đủ bền đối với những người lái xe ở Mỹ và các sự cố với động cơ đã bắt đầu xuất hiện. Trong khi chờ đợi để các kỹ sư nâng cấp thiết kế, các nhân viên tại Mỹ tiếp tục lượn trên đường phố. Họ đi khắp nơi làm những việc lặt vặt ở Los Angeles trên các chiếc xe máy nhỏ và nhẹ – chiếc 50cc Super Cub.

Việc này đã bị coi là không phù hợp với thị trường Mỹ: quá nhỏ, không đủ mạnh, không có những khách hàng đang sử dụng. Nhưng chiếc xe đã thu hút không ít sự chú ý của các người dân địa phương, và một ngày ông Kawashima đã nhận được cú điện thoại từ một người ở Sears muốn bán chúng. Lúc đầu, Kawashima phản đối (giống như Grace Manufacturing ban đầu cũng ngần ngại cung cấp cho thị trường ẩm thực), nhưng kết hợp của sự kiên trì của các khách hàng và số lượng bán xe cao đã làm ông nghĩ lại.

Chiếc Super Cub đã trở thành hàng nhanh chóng được ưa chuộng trong giới trẻ, những người chỉ muốn có một phương tiện đi lại cá nhân không đắt, tiện lợi để đi trong thành phố.

Sự thành công của Super Cub đã góp phần cho thành công của các xe máy cỡ lớn hơn, và Honda từ gần như không có sự hiện diện trên thị trường Mỹ vào năm 1959 đã chiếm 63% thị trường. Trong quá trình đó công ty đã giảm thị trường nhập khẩu, giảm phần những chiếc xe nhập từ Anh từ 49% vào năm 1959 (khi Honda bắt đầu ở Mỹ) xuống 9% vào năm 1973. Đến năm 1980, những chiếc xe của Anh chỉ bán được dưới 2.5 triệu, giảm từ mức hơn 35 triệu chỉ 10 năm trước đó.

Richard Pascale lập luộn rằng, “Sự thành công của họ, bất kỳ nhà điều hành ô tô của Nhật Bản nào cũng sẽ đồng ý, không phải là kết quả của một ý tưởng táo bạo nào trong đầu vài người đứng đầu công ty. Ngược lại, sự thành công đạt được vì các nhân viên quản lý cấp cao đã đủ khiêm tốn để không xem chiến lược ban đầu của họ quá quan trọng. Họ nghĩ nhiều hơn về “điều chỉnh chiến lược”, hoặc “kiên trì theo đuổi” tin rằng sự phát triển của công ty đến từ việc thích ứng liên tục với những sự kiện đang diễn ra.”

Kết luận từ những thành công của Honda là phải khiêm tốn khi bạn không biết gì nhiều về một thị trường không quen thuộc, để không lập kế hoạch quá cứng nhắc và giữ khả năng thích ứng với những thông tin và điều kiện thực tế. Điều này không có nghĩa là bạn không có chính kiến rõ ràng hoặc không có hướng. Mục tiêu của bạn phải rõ ràng, nhưng thành công sẽ đến với hình dạng nào thì có thể khá bất ngờ.