Các nhà quản lý cần hiểu rằng nhân viên không giống mình về khả năng, động lực làm việc và cả khí chất. Mỗi người đều có cá tính riêng và lãnh đạo phải căn cứ vào những đặc điểm cơ bản khi làm việc với họ.
Nhiều người cho rằng việc “Đối xử với người khác theo cách bạn muốn họ làm cho mình” là một nguyên tắc quản lý phù hợp. Tuy nhiên, bạn khám phá ra rằng mọi người lại không hề muốn được đối xử như nhau. Tệ hơn, điều mà một nhân viên cấp dưới đề cao thì một người khác lại phủ nhận hoàn toàn.
Nói cách khác, các nhà quản lý đã nhận ra rằng họ sẽ phải đối xử với mỗi nhân viên cấp dưới như từng cá nhân riêng biệt. Quan niệm “nên đối xử với mọi người theo những cách khác nhau” đang mâu thuẫn với quan niệm “nên cư xử với mọi người một cách công bằng” – điều mà bạn hằng tin là đúng. Tuy nhiên, về thực chất, việc “cư xử công bằng” có nghĩa là “đối xử với họ theo cách khác nhau” – theo triết lý công bằng, không phải cào bằng.
Khi bắt đầu đảm nhiệm vị trí, hầu hết các nhà quản lý mới đều thấy thoải mái hơn khi làm việc với những nhân viên cấp dưới ít kinh nghiệm. Bạn tin rằng mình hiểu nhu cầu của cấp dưới và tự nhủ rằng trình độ chuyên môn của mình có thừa để chia sẻ với nhân viên. Lúc này, bạn cảm thấy mình thật giống một ông sếp và luôn giữ vai trò kiểm soát.
Ngay từ đầu, các nhà quản lý mới cần ý thức rằng nhân viên cấp dưới thiếu kinh nghiệm rất cần sự hỗ trợ, cần hướng dẫn và cần giúp đỡ để phát triển, cần được truyền đạt kiến thức chuyên môn và nâng cao kỹ năng hoạt động. Bạn có thể dành nhiều thời gian để gặp riêng từng người, tổ chức nhiều buổi sinh hoạt theo nhóm dưới hình thức những buổi đào tạo hàng tuần về cách thăm dò quan điểm khách hàng, tiến hành cuộc gọi hay đến tận nhà khách hàng để bán hàng, và cách giữ quan hệ với khách hàng…
Đa số các nhà quản lý nhận ra rằng trong khoảng thời gian ba tháng đầu, các nhân viên cấp dưới cần được chỉ dẫn không những về đường đi nước bước, mà còn về cách tư duy về những điều mà họ hy vọng đạt được trong tương lai. Điều đó dẫn đến sai lầm phổ biến nhất của các nhà quản lý là “giám sát quá chặt chẽ”, và “tự mua dây buộc mình”.
Mặc dù các nhà quản lý đã nhận ra sai lầm trong cách làm việc của mình, nhưng trong suốt một thời gian dài, nhiều người vẫn chưa thể từ bỏ thói quen ôm đồm các vấn đề của nhân viên cấp dưới. Bạn cần sớm nhận ra rằng cách cư xử đó là không thể chấp nhận và bắt đầu cố gắng hạn chế những lần can thiệp không cần thiết.
Muốn giúp đỡ nhân viên phát triển năng lực, bạn phải cho phép nhân viên mắc sai lầm và tự rút ra bài học từ những sai lầm đó. Trách nhiệm của các nhà quản lý là hạn chế những rủi ro tổng thể của tổ chức và giúp nhân viên cấp dưới khỏi mắc những sai lầm tai hại. Vai trò của nhà quản lý không phải là mang hộ gánh nặng rắc rối của những cấp dưới ít kinh nghiệm, mà là hướng dẫn hay cung cấp cho họ các nguồn lực và để họ tự giải quyết vấn đề.
Một thử thách mà các nhà quản lý mới phải đối mặt là quản lý nhân viên cấp dưới nhiều kinh nghiệm hơn. Điều này được mô tả là rất khó khăn và đòi hỏi sự khéo léo.
Ở đây có nhiều nguyên nhân. Các nhà quản lý mới thường thiếu tự tin khi điều hành cấp dưới là những người nhiều kinh nghiệm làm việc hơn mình, đặc biệt là những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Trớ trêu thay, những người đạt kết quả kinh doanh cao lại là đối tượng mà bạn khó quản lý nhất.
So với một số nhân viên cấp dưới đã có nhiều năm kinh nghiệm, các nhà quản lý thường trẻ tuổi và ít kinh nghiệm hơn trong vai trò người tạo ra kết quả, và cũng không chắc liệu ai có năng lực chuyên môn cao hơn. Bạn lúng túng khi thấy nguồn động lực chính – tiền thưởng – tỏ ra ít hiệu quả đối với những người này. Họ đã được nếm mùi thử thách, họ có thể đưa ra đề nghị, có thể không đồng tình, và hay thắc mắc về những quyết định của nhà quản lý. Vậy các nhà quản lý cần cố gắng xác định vai trò của mình đối với những nhân viên cấp dưới quan trọng này.
Ngay cả những người hiểu biết nhất cũng phải bỏ khá nhiều thời gian để thích nghi với việc có một vị sếp trẻ hơn hay “bảo cho bạn biết nên làm gì”. Và tất nhiên, các nhà quản lý sẽ hành động theo phong cách độc đoán của họ. Hầu hết các nhà quản lý thường có cảm giác bị đe dọa và phản ứng theo kiểu phòng thủ. Tệ nhất là khi bạn có thái độ “tôi sẽ cho anh biết ai là sếp ở đây”. Điều đó chỉ tạo ra một vòng xung đột lẩn quẩn.
Bên cạnh đó, những người có thâm niên làm việc thường có hai lời phàn nàn chủ yếu về các nhà quản lý: một là ít tôn trọng cấp dưới và không cho cấp dưới quyền tự quyết, hai là ít quan tâm hay quan tâm không đúng cách đến cấp dưới. Những nhân viên cấp dưới nhiều kinh nghiệm cũng thường phàn nàn rằng các nhà quản lý mới “trói” họ quá chặt. Nguyên nhân của sự phẫn nộ là các nhà quản lý chưa biết điều chỉnh phong cách giao tiếp cho phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của cấp dưới.
Trong trường hợp này, các nhà quản lý mới cần hiểu hơn về nguyên tắc ẩn phía sau việc thi hành quyền hạn để bắt đầu tiếp nhận một phương pháp ít mang tính mệnh lệnh hơn, đồng thời yêu cầu cấp dưới phát biểu quan điểm của mình. Theo cách đó, mối quan hệ của bạn với các nhân viên cấp dưới có thâm niên làm việc, nếu không nằm ngoài khả năng chỉnh đốn, nói chung sẽ được cải thiện đáng kể.
Khi được hỏi về những căng thẳng trong công việc, hầu hết các nhà quản lý mới đều trả lời không chút do dự rằng đó là lúc họ phải đối diện với những nhân viên cấp dưới hay gây rắc rối. Tuy làm việc với nhân viên hay gây rắc rối thường căng thẳng và đôi khi bực mình, nhưng các nhà quản lý mới cần phải dành rất ít thời gian và sức lực, trí tuệ và cảm xúc để quản lý số nhân viên này.
Cụ thể là phải học cách lường trước những rắc rối liên quan đến hiệu suất hoạt động, cách tiếp xúc với các nhân viên hay gây rắc rối, cách quyết định và áp dụng những biện pháp cần thiết để cải thiện hiệu suất làm việc của họ hay điều chuyển họ sang vị trí công việc mới. Hơn nữa, vì các nhà quản lý mới hay mất bình tĩnh trước những nhân viên khó bảo nên một phần quan trọng trong công tác quản lý của họ là học cách chế ngự cảm xúc cá nhân.
Cuối cùng, các nhà quản lý lại lúng túng khi nhận thấy có khả năng chính bản thân mình mới là ngọn nguồn của vấn đề: Có thể bạn đã đặt chỉ tiêu không thực tế cho nhân viên cấp dưới (do kinh nghiệm hạn chế trong việc lên kế hoạch), hay đã vô tình thưởng phạt nhân viên một cách thiếu công bằng, hoặc không giúp đỡ họ khi cần thiết…
Các nhà quản lý mới nên nhận ra rằng việc thiếu kỹ năng lắng nghe đã cản trở khả năng phản hồi của nhân viên cấp dưới. Ý kiến phản hồi phải là một sự trao đổi qua lại, không phải là “chỉ bảo, chỉ bảo, và chỉ bảo”. Vì thế, học cách phản hồi về hiệu suất hoạt động là một kỹ năng quan trọng để quản lý các nhân viên cấp dưới, đặc biệt là số nhân viên hay gây rắc rối. Khi bạn nêu ý kiến phản hồi nghĩa là bạn phải chuẩn bị đối mặt và giải quyết xung đột. Hầu hết mọi người đều muốn né tránh xung đột nên họ che giấu thông tin quá lâu, khiến nhân viên cấp dưới không có cơ hội học hỏi và cải thiện hiệu suất hoạt động.
Sau một năm làm việc, bạn có thể sẽ phải kỷ luật hoặc xử phạt ít nhất một nhân viên cấp dưới, ít nhất cũng phải hạ bậc hoặc sa thải một nhân viên. Nhưng bạn thấy khó khăn khi phải kiên quyết xử lý nhân viên của mình, đôi lúc không cảm thấy tự tin về các quyết định trước đó. Bạn bối rối vì buộc phải sa thải nhân viên. Vậy thì bạn phải tiến hành việc này bằng thái độ xây dựng, tức là chỉ đề cập đến những vấn đề quan trọng, bởi nhân viên không muốn bạn lôi ra tất cả lỗi lầm của họ, và dù trong trường hợp nào, bạn cũng nên giữ cho họ chút lòng tự trọng. Đừng nhẫn tâm không cần thiết. Việc sa thải cũng cần đến kỹ năng.
Các nhà quản lý kinh nghiệm nói rằng việc sa thải nhân viên cấp dưới dạy họ rằng phải cẩn thận hơn trong khâu tuyển dụng, bởi nhà quản lý nào cũng cảm thấy thật khó khăn khi sa thải một người mà chính mình đã nhận vào làm. Do đó, nhà quản lý cần xem tuyển dụng như một kỹ năng quản lý quan trọng. Bạn cần dành một khoảng thời gian và công sức đáng kể cho việc tuyển dụng và phỏng vấn, phát triển cách tiếp cận có hệ thống đối với từng ứng viên và cả nhân viên. Có khi bạn đã phải trưng cầu ý kiến tập thể để quyết định có nên cho thôi việc người đó hay không.
Theo Nhuongquyenvietnam
