Câu hỏi liên quan đến việc kế nhiệm cũng có ảnh hưởng to lớn lan tỏa trong toàn bộ tổ chức: nếu như các nhà lãnh đạo không phát triển những người kế nhiệm, thì tổ chức có thể thiếu đi một lược lượng lãnh đạo đủ để phát triển thành công công ty. Tệ hơn nữa, nếu các nhân viên cấp dưới không được phát triển, họ có thể rời khỏi công ty để đến với các cơ hội bên ngoài. Vì những lý do đó, nhiều công ty được quản lý tốt sẽ chần chừ trong việc thăng tiến các vị điều hành thất bại trong việc phát triển người kế nhiệm.Bạn chỉ cần nhận ra được những người kế nhiệm khả dĩ mà không cần nói cho họ biết khi nào việc nhận diện này làm cho bạn quản lý họ theo một cách khác. Một cách cụ thể, bạn sẽ muốn phân công các trách nhiệm quan trọng của bạn cho những nhân viên này. Điều này sẽ làm tăng sự trưởng thành của họ và chuẩn bị họ cho vị trí cao hơn. Bằng cách đưa ra các công việc đòi hỏi cao (thử thách) cho các nhân viên này, bạn ra một dấu hiệu rõ ràng về việc quan tâm đến sự phát triển và tiến triển sự nghiệp của họ – điều này sẽ động viên họ từ chối các cơ hội công việc từ các đối thủ. Các nhà lãnh đạo làm điều này thường làm tốt hơn trọng việc giữ đội ngũ của họ ở lại và tránh việc mất đi các ngôi sao tiềm năng vào tay các đối thủ.
Việc mất đi các tài năng là một tổn thất to lớn đối với một công ty. Càng đau đớn hơn nếu như bạn có thể đã giữ những nhân viên chủ chốt này ở lại chỉ bằng việc đơn giản thử thách họ nhiều hơn. Tôi từng nói chuyện với một giám đốc bộ phận của một công ty lớn, người lo lắng về việc thiếu vắng nhân tài trong tổ chức của mình.Ông cảm thấy rằng ông không thể sử dụng thời gian của mình một cách trọn vẹn vì ông cho rằng các nhân viên dưới quyền không đủ khả năng để giúp ông thực hiện một số trách nhiệm chính của mình. Ông tin rằng sự thiếu thốn người tài làm cho ông không thể tung ra một vài sản phẩm và các chương trình tiếp thị mới. Giữa lúc đó, ông mất 2 nhân viên quan trọng trong vòng hơn 6 tháng – những người rời công ty để nhận trách nhiệm lớn hơn tại các công ty đối thủ chính. Ông đã cố thuyết phục họ ở lại, nhấn mạnh rằng ông đang chủ động xem xét họ cho các vị trí lãnh đạo mới. Vì họ không thấy được bằng chứng của điều này trước đây, họ không tin vào lời vị giám đốc bộ phận và rời công ty sau đó. Tôi hỏi ông liệu rằng, trước khi những điều này xảy ra, ông đã nhận ra họ (hay bất cứ ai khác) là những người kế nhiệm tiềm năng, trao nhiều trách nhiệm hơn cho họ, hoặc chủ động tăng cường hướng dẫn của mình cho những nhân viên này, Ông trả lời rằng, vì sự xáo trộn của công việc hàng ngày và vì ông đang nỗ lực thể theo kịp yêu cầu công việc, ông đã không làm điều đó.Ông cũng thừa nhận rằng ông đã đánh giá thấp tiềm năng của 2 nhân viên này và nhận ra ông có thể cũng đã đánh giá thấp khả năng của một vài người khác trong công ty. Ông lập tức ngồi xuống và lập ra danh sách những tài năng triển vọng và kế hoạch sự nghiệp cho từng người.Ông lập tức phải hành động trên kế hoạch kế nhiệm mới này, dù ông cũng cho rằng ông có thể đã đợi một thời gian quá lâu.
Khi bạn thử thách và kiểm nghiệm nhân viên, bạn phân công công việc cho họ nhiều hơn, điều này giúp giải phóng bạn để tập trung vào các vần đề chiến lược trọng yếu của công ty.Điều này sẽ giúp bạn thành công hơn và trở nên tiềm năng hơn cho các cơ hội thăng tiến tương lai.
Danh sách những người có thể kế nhiệm Lloyd Blankfien:
Gary Cohn, Phó chủ tịch Goldman Sachc.
Michael Evans, Phó chủ tịch Goldman Sachs.
John WeinBerg, Phó chủ tịch Goldman Sachs.
Theo Vân Anh
