Muốn thành công “hãy soi gương”

Bạn sẽ vô cùng ngạc nhiên khi biết được mức độ thường xuyên mà các nhà lãnh đạo kinh doanh thất bại trong việc tự hỏi mình câu hỏi: Mức độ thường xuyên mà bạn truyền đạt tầm nhìn và các ưu tiên cho công việc kinh doanh của mình? Liệu các nhân viên của bạn, nếu được hỏi, có khả năng chỉ ra tầm nhìn và những ưu tiên đó hay không? Rất nhiều các nhà lãnh đạo trên giấy tờ có rất nhiều kĩ năng lãnh đạo: giao tiếp cá nhân, kĩ năng về chiến lược và phân tích, sở trường trong việc xây dựng đội ngũ, và tất nhiên không thể thiếu khả năng phát triển một tầm nhìn. Không may là trong hoạt động hàng ngày của mình, họ lại thường không truyền đạt đầy đủ tầm nhìn của tổ chức và, cụ thể hơn, họ không truyền đạt nó theo cách giúp cho nhân viên của họ nhận ra những điều cần phải làm để đưa công việc kinh doanh đi đúng hướng. Sẽ là vô cùng khó khăn để lãnh đạo cấp dưới nếu như họ không có một khái niệm rõ ràng về mục tiêu mà họ cần phải đạt được và những mong đợi từ công việc của họ.

Đây từng là vấn đề của một công ty lớn trong danh sách 200 công ty hàng đầu của tạp chí Fortune, và công ty này đã quyết định đầu tư vào 1.000 nhà quản trị hàng đầu của mình bằng cách tổ chức chương trình đào tạo tập trung kéo dài 2 ngày, với 100 người tham dự mỗi lượt. Trước mỗi buổi đào tạo, các thành viên tham gia trải qua một bản đánh giá toàn diện không lượng chừng trong đó các nhân tố quan trọng trong thành tích cá nhân của họ đã được xếp hạng bởi 10 nhân viên cấp dưới.Các nhà quản trị cấp cao xem xét các kết quả, tập trung vào năm tiêu chí đầu tiên và năm tiêu chí cuối cùng của mỗi nhóm.Dù đây là một công ty được quản trị rất tốt, khả năng làm rõ tầm nhìn luôn nằm trong nhóm tiêu chí nửa dưới trong hầu hết các nhóm. Các nhà quản lý trong công ty đã thực sự chỉ ra tầm nhìn, nhưng nhận xét từ cấp dưới của họ cho thấy họ đã không truyền đạt nó thường xuyên và rõ ràng đủ để đáp ứng được nhu cầu to lớn từ phía nhân viên trọng việc được hướng dẫn. 

Nhân viên muốn biết công việc kinh doanh sẽ đi về đâu và họ cần tập trung vào điều gì.Khi thế giới thay đổi, họ muốn biết tầm nhìn của công ty cũng như các ưu tiên có thể thay đổi như thế nào. Dù nhà quản trị được dạy để chủ động truyền đạt thông tin, vẫn có nhiều người hoặc vô tình truyền đạt kém hoặc thất bại trong việc chỉ ra các ưu tiên có liên quan đến tầm nhìn của họ. Dù bạn nghĩ rằng bạn thảo luận tầm nhìn và chiến lược thường xuyên đến đâu, bạn có thể không làm điều đó đủ thường xuyên hay chi tiết để đáp ứng nhu cầu của nhân viên của bạn.Hãy cùng xem câu chuyện của một vị giám đốc điều hành của một công ty công nghệ sinh học đang nổi, người đã cảm thấy nản lòng với điều mà ông cho rằng là sự thiếu liên kết trong ban lãnh đạo cấp cao của ông.

Ông tin tưởng mạnh mẽ rằng công ty cần thực hiện một đợt huy động vốn tài chính đáng kể trong vòng 18 tháng tới, nhưng các nhà quản trị cấp cao khác lại muốn đợi thêm vài năm nữa cho tới khi 2 hoặc 3 dược phẩm chủ lực của công ty tiến xa hơn trong quy trình chấp thuận của FDA. Họ muốn nói chuyện với các nhà đầu tư khi công ty đã đến gần hơn với việc tạo ra lợi nhuận.Khi tôi hỏi ông về tầm nhìn của công ty, vị giám đốc điều hành chợt nhận ra rằng ông đã chưa bao giờ thực sự viết ra một bản tuyên bố tầm nhìn.Ông đã thành công trong việc chỉ ra các kế hoạch sách lược liên quan đến các nỗ lực phát triển từng sản phẩm chuyên biệt của công ty nhưng đã không tạo ra một tầm nhìn đầy đủđể làm định hướng cho những nỗ lực này. Ông quyết định tổ chức một buổi họp ngoài lề cho ban lãnh đạo cấp cao của mình để thảo luận và làm rõ chi tiết một tầm nhìn cho công ty.

Sau một cuộc tranh luận sôi nổi, nhóm lãnh đạo đã nhanh chóng đồng ý về một tầm nhìn và các ưu tiên chiến lược cho công ty. Họ nhận ra rằng để đạt được các mục tiêu chung, công ty thực sự cần một lượng lớn đầu tư tài chínhsớm hơn – nếu không họ sẽ phải giảm quy mô một số các hoạt động là cốt lõitrong tầm nhìn của công ty. Một khi đánh giá đúng đầy đủ sự đánh đổi này, họ hiểu những gì mà vị giám đốc điều hành đã cố gắng đạt được và đi đến thống nhất trong cuộc họp về chiến lược tài chính của công ty. Vị giám đốc điều hành đã khá ngạc nhiên với sự hiệu quả của việc liên kết các thành viên trong ban lãnh đạo của ông lại với nhau. Vì họ đã nhất trí về con đường đi của công ty, những vấn đề chi tiết trở nên dễ giải quyết hơn rất nhiều.

Một sai lầm thường thấy khi xây dựng tầm nhìn là việc thất bại để chia nhỏ nó thành một danh sách các hoạt động có thể quản lý được.Việc chọn lọc danh sách này đòi hỏi sự suy nghĩ thấu đáo và rồi đưa ra các lựa chọn khó khăn và các quyết định đánh đổi.Những lựa chọn này truyền đạt thông điệp đến nhân viên của bạn về cách phân chia thời gian của họ.Tôi từng nói chuyện với một vị giám đốc của bộ phận bán hàng quốc gia, người đã cảm thấy nản lòng khi các nhân viên báo cáo trực tiếp cho ông đã không tập trung vào những công việc cần thiết để đạt được các mục tiêu bán hàng của vùng tương ứng.Kết quả là doanh số bán hàng tăng ở mức chậm hơn so với kế hoạch được thảo ra vào đầu năm. Khi tôi hỏi ông liệt kê từ 3 đến 5 ưu tiên chính mà ông mong muốn các nhân viên bán hàng của mình tập trung vào, ông ngập ngừng và giải thích rằng có đến 15 ưu tiên và sẽ rất khó để thu hẹp danh sách xuống chỉ còn 5.

Để đánh giá thành tích của bạn và đi đúng hướng, bạn nên lùi lại và tự hỏi bản thân một số câu hỏi quan trọng

Với áp lực công việc hàng ngày, các nhà lãnh đạo thường thất bại trong việc truyền đạt đầy đủ tầm nhìn của họ cho tổ chức, và đặc biệt, họ không truyền đạt theo cách có thể thể giúp cấp dưới của họ xác định các hoạt động mà họ nên tập trung nỗ lực vào.

Mức độ thường xuyên mà bạn truyền đạt tầm nhìn của công ty?

Liệu bạn đã nhận ra và truyền đạt 3 đến 5 ưu tiên chính để đạt được tầm nhìn đó?

Nếu như được hỏi, liệu nhân viên của bạn có thể chỉ rõ tầm nhìn và các ưu tiên không?

QUẢN LÝ THỜI GIAN

Các nhà lãnh đạo cần biết họ đang sử dụng thời gian của họ như thế nào.Họ cũng cần đảm bảo rằng việc phân phối thời gian của họ (và của nhân viên) phù hợp với các ưu tiên của họ.

Bạn sử dụng thời gian như thế nào?Cách bạn sử dụng thời gian có phù hợp với các ưu tiên chính hay không?

Nhân viên của bạn sử dụng thời gian như thế nào?Cách sử dụng thời gian của họ có phù hợp với các ưu tiên của công việc không?

Các nhà lãnh đạo thường thất bại trong việc hướng dẫn nhân viên một cách trực tiếp và đúng thời điểm thay vào đó lại đợi cho đến lần đánh giá cuối năm.Cách làm này gây ra những ngạc nhiên không mấy dễ chịu và có thể làm giảm sự phát triển hiệu quả của nhân viên.Quan trọng không kém là những người lãnh đạo cần tận dụng cấp dưới những người có thể cho họ lời khuyên và nhận xét trọng cả năm.

Bạn có đưa ra nhận xét kịp thời và thẳng thắn cho nhân viên để họ có thể hành động theo hay không?

Bạn có 5 hay 6 nhân viên cấp dưới sẵn sàng nói cho bạn những điều có thể bạn không muốn nghe nhưng cần phải biết hay không?

Ngay khi vừa nói ra điều đó, một tia sáng lóe lên trong đầu ông. Ông nhận ra lý do tại sao lại có một sự không thống nhất giữa ông và nhân viên: họ không biết chính xác ông muốn điều gì vì ông đã không liệt kê những điều ông mong muốn theo thứ tự ưu tiên và có thể thực hiện được. Ông đã xem xét lại vấn đề trong phòng 2 tuần tiếp theo, suy nghĩ kĩ càng về kinh nghiệm của bản thân với cương vị giám đốc của vùng và đã hỏi tư vấn từ nhiều đồng nghiệp. Sau đó ông đã chọn ra 3 ưu tiên mà ông cho rằng là cực kì quan trọng để đạt được tăng trưởng trong bán hàng. Ưu tiên qua trọng nhất trong số đó bao gồm một chương trình lớn nhắm vào các cơ hội kinh doanh mới kéo theo đó là một chương trình tiếp cận các khách hàng tiềm năng mới. Các giám đốc khu vực lập tức hiểu ra và bắt đầu tập trung vào các hoạt động này.Thực tế là nếu bạn có đến 15 ưu tiên thì cũng đồng nghĩa với việc bạn không có ưu tiên nào.Các nhà quản trị có trách nhiệm chuyển tầm nhìn của họ thành một số lượng các ưu tiên quản lý được mà các nhân viên có thể hiểu và hành động theo.

Việc thất bại trong truyền đạt tầm nhìn và các ưu tiên của bạn có các chi phí trực tiếp đối với bạn về mặt thời gian và hiệu quả kinh doanh. Việc phân công sẽ trở nên khó khăn nếu như nhân viên của bạn không biết rõ về bức tranh chung; do đó bạn cuối cùng lại tự thêm công việc cho mình. Vấn đề này có thểlan truyền xuống trong tổ chức nếu như các nhân viên báo cáo trực tiếp cho bạn lại không thể truyền đạt một tầm nhìn và sử dụng hiệu quả cấp dưới của họ.