Nhà quản lý tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng công việc để làm. Điều này cho thấy, tuy ở vị trí đứng đầu, nhưng vai trò của nhà quản lý và lãnh đạo hoàn toàn khác biệt. Nhầm lẫn giữa hai vai trò này khiến hoạt động của nhiều doanh nghiệp bế tắc.Ông Trịnh Thành Thịnh, Giám đốc Phân phối của MegaStar Media, đặt vấn đề: Do chưa hiểu rõ vai trò của người lãnh đạo với quản lý, nhất là thường bị nhầm lẫn giữa hai vị trí này, nên những người từ vị trí quản lý lên làm lãnh đạo thường gặp trở ngại do thiếu sót một vài kiến thức có liên quan.
Cũng chính vì sự nhầm lẫn này mà những người lãnh đạo chưa xác định được khi nào áp dụng vai trò quản lý, khi nào áp dụng vai trò lãnh đạo và cân bằng giữa hai vai trò trong công việc”.
Theo ông Thịnh, các nhà lãnh đạo thường hay nói về tầm nhìn, sứ mệnh, khích lệ nhân viên của mình nhiều hơn, truyền cảm hứng làm việc cho họ…
Còn các nhà quản lý thường nói nhiều hơn về quy trình làm việc, hệ thống, công việc, mục tiêu giám sát và điều phối công việc nhiều hơn..
Về cơ bản, hai vai trò hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, để hoạt động của DN hiệu quả phải tùy thuộc vào tình huống. Chẳng hạn, có những lúc tình hình kinh tế khác nhau như lạm phát, khủng hoảng tài chính thì cần quản lý nhiều hơn, thắt chặt nhiều hơn…
Nhưng khi khủng hoảng về con người, ví dụ như việc thiếu nguồn nhân lực cấp trung, thiếu nguồn nhân lực cấp cao, người lao động thiếu kỹ năng quản lý… thì rất cần vai trò người lãnh đạo.
Theo ông Nguyễn Anh Huy, Giám đốc Talentlink Center, trong tình hình kinh tế khó khăn, lạm phát, tỷ giá thay đổi liên tục, trong điều hành DN có rất nhiều rủi ro.
Như vậy, khi kinh tế khủng hoảng, chúng ta thực hiện vai trò quản lý nhiều hơn là vai trò lãnh đạo, nhưng để thiết lập ra hệ thống quản lý tốt, để cho mỗi người làm theo sự quản lý đó thì cần thực hiện vai trò lãnh đạo để hướng mọi người đến sự thay đổi đó. Cũng trong thời buổi kinh tế khó khăn, vai trò của người lãnh đạo cũng phải thay đổi cho phù hợp.
Trước đây, chúng ta khuyến khích nhân viên làm việc, nhưng bây giờ phải theo sát từng bộ phận, từng ngành kinh doanh, chúng ta giám sát về lãi lỗ, về thu mua, tổn thất, dòng tiền tệ, vay ngân hàng như thế nào… từ đó mới có thể quản lý chặt và mang lại hiệu quả kinh doanh.
Bằng kinh nghiệm của mình, ông John Vong, Cố vấn cấp cao của Tập đoàn Sacombank, khuyên những người lãnh đạo đang giữ vai trò Chủ tịch HĐQT hãy tìm người tổng giám đốc giỏi nhất và “đứng sau” những vị này.
Vì khi là Chủ tịch HĐQT, lãnh đạo nên đóng vai trò là trọng tài hơn là đóng vai trò cầu thủ trên sân bóng. Nếu lãnh đạo vẫn muốn tham gia vào cầu thủ thì xảy ra việc vừa đá bóng vừa thổi còi thì tình huống nó sẽ khó khăn. Đó là lý do tại sao các hoạt động của các công ty ở Việt Nam trở nên rắc rối vì các công ty ở Việt Nam thì trọng tài và cầu thủ là một.
Thực tế, cũng có nhiều trường hợp khi công ty nhỏ, các nhân viên với kinh nghiệm còn non trẻ, chưa cọ xát với thực tế nhiều, thường làm việc với sếp trên cơ sở vừa tôn trọng, vừa sợ sếp.
Sau đó, khi quy trình làm việc đã vào quy củ, nhân viên có kinh nghiệm, được giao quyền, chủ động trong công việc thì bắt đầu “lạc lối”. Theo ông John Vong, trong tình huống này, nếu công ty chỉ có mình bạn là lãnh đạo, thì cần tạo ra một nhóm những nhà lãnh đạo nhỏ để củng hỗ trợ nhau.
Nếu công ty có những người nhân viên khác nhau thì việc quản lý phụ thuộc vào những cấp nhân viên với những phẩm chất khác nhau. Nếu họ có kiến thức, có thái độ tốt, thì nên giao quyền để họ làm việc. Trong khi đó, khi nhân viên còn thiếu kiến thức, chưa có thái độ tốt thì cần phải giám sát, theo dõi công việc của họ.
Vị trí quản lý và lãnh đạo ở DN Việt Nam phụ thuộc rất nhiều vào ý thức, chất lượng của nguồn nhân lực. Nếu nhân viên giỏi, tôn trọng cam kết thì rất thuận tiện để giao việc, giao quyền.
Nhưng nếu nhân viên chưa nhân thức rõ được công việc, không có tính cam kết thì bắt buộc, người sếp phải đóng vai trò cả người quản lý, vừa phải hối thúc, kiểm soát, kiểm tra gắt gao hiệu quả công việc.
Ông John Vong cũng cho biết đang quản lý DN ở 5 quốc gia. Ông Vong là người lớn tuổi thứ 3 ở các DN này, nhưng ông vẫn chuyển giao quyền lực cho những nhân viên nhỏ hơn ông từ 15 – 20 tuổi.
Ông chia sẻ: “Khi muốn DN phát triển thì cần phải mạnh dạn tin tưởng vào nhân viên, giao quyền cho họ. Cố tập trung quyền lực vào tay mình, thì cuối cùng hoạt động kinh doanh sẽ chỉ tồn tại đến thế hệ của mình mà thôi.
Cần phải chuyển giao công việc, quyền lực, huấn luyện nhân viên để họ có thể tiếp quản công việc tốt khi không có mặt mình. Song, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo cần phải thích nghi với từng thay đổi của hoàn cảnh thực tế để có thể thực hiện tốt vai trò của mình”.
Theo tinkinhte
