Trong những hoạt động về nhân lực mà tôi nghiên cứu, điều tác động nhiều nhất tới những người và nhóm làm việc có tinh thần hợp tác cao nhất chính là kinh nghiệm của người hướng dẫn.3. Ủng hộ những người hướng dẫn
Hướng dẫn có hiệu quả nhất trong ba trường hợp sau: (1) khi các bên cùng hướng tới việc xây dựng một quan hệ tình nguyện, (2) khi người hướng dẫn có kĩ năng lắng nghe tích cực và (3) khi cấp trên là người hướng dẫn và thực sự có vai trò quan trọng trong tổ chức.
Để khiến cho việc hướng dẫn trở thành một động lực quan trọng trong sự hợp tác ở công ty, hãy:
Khuyến khích việc hướng dẫn và đào tạo một số người thành những người hướng dẫn giỏi, nhưng hãy khuyến khích mọi người tình nguyện tham gia vào việc hướng dẫn. Nghiên cứu của tôi cho thấy không có chương trình hướng dẫn chính thức nào mà người hướng dẫn và người được hướng dẫn bắt buộc làm việc với nhau lại thúc đẩy sự hợp tác.
Khuyến khích các cấp trên hướng dẫn những người ít kinh nghiệm hơn trong đội của họ và cả những thành viên khác đội. Điều này đưa ra một thông điệp mạnh mẽ rằng khả năng hướng dẫn được đánh giá cao trong tổ chức.
4. Đảm bảo một quá trình quản lý coi trọng sự hợp tác
Không có gì làm tổn thương mối quan hệ giữa các đồng nghiệp hơn một quá trình quản lý coi trọng sự thành công của cá nhân và phớt lờ thành tích chung của tập thể. Ngược lại, sự quản lý coi trọng và ghi nhận sự hợp tác có thể củng cố văn hoá hợp tác của toàn tổ chức.
Muốn quá trình quản lý hướng tới thúc đẩy sự hợp tác, bản thân nó phải mang tính hợp tác và được đánh giá bằng cách ứng xử mang tính hợp tác.
Ví dụ như chương trình Thử thách đồng nghiệp của BP, nhấn mạnh vào thuyết cho rằng hiệu quả gia tăng khi giám đốc và nhà quản lý chủ động học hỏi từ việc hợp tác với những người khác.
Hơn một trăm đơn vị kinh doanh của BP được chia thành các nhóm khoảng 12 người. Người đứng đầu mỗi nhóm họp mặt để thảo luận và chia sẻ kinh nghiệm. Sau đó sẽ có các cuộc đối thoại với các đồng nghiệp trong các nhóm đang gặp khó khăn.
Thay vì những cuộc thảo luận mang tính cấp trên – cấp dưới về hiệu quả công việc, quá trình này ở BP khuyến khích việc thảo luận mang tính hợp tác. Thảo luận giữa những người cùng vai trò diễn ra tại tất cả các cấp trong đơn vị. Nhân viên trong các đơn vị cũng được khuyến khích trao đổi hợp tác với nhân viên trong các đơn vị khác.
Quá trình này khuyến khích và đào tạo mọi người chủ động hợp tác để hỗ trợ cho hiệu quả của người khác. Nó cũng khắc sâu vào văn hoá doanh nghiệp của BP rằng nhà quản lý và nhân viên trong toàn công ty đều dành thời gian và sức lực để giúp đỡ những đồng nghiệp cần sự hướng dẫn.
Các trưởng nhóm cũng chia sẻ mục tiêu và tầm nhìn. Họ cùng nhau đề ra các mục tiêu hoạt động cho mỗi đơn vị kinh doanh, sau đó trình bày với cấp trên để được thông qua.
Mỗi đơn vị kinh doanh được đánh giá không chỉ bởi hiệu quả làm việc mà còn bởi hiệu quả hợp tác với các đơn vị khác cùng vai trò. Điều này có lợi ích gì? Sự công bằng chung cho toàn nhóm. Một phần đáng kể trong điểm thưởng của mỗi trưởng nhóm phụ thuộc vào hiệu quả của các đơn vị kinh doanh khác cùng vai trò trong nhóm của họ.
Để đánh giá xem quá trình quản lý của công ty đã khuyến khích sự hợp tác như thế nào, hãy dựa trên các câu hỏi sau:
Quá trình quản lý hiệu quả công việc của bạn có cho phép những người cùng vai trò bàn bạc về hiệu quả công việc và học hỏi từ những người khác không? Hay nó chỉ là một quá trình từng cấp từ trên xuống trong đó nhà quản lý và giám đốc đánh giá hiệu quả làm việc của cấp dưới?
Sản phẩm mà quá trình đem lại là gì? Trong đó có tính hợp tác không?
Việc khen thưởng là dựa trên thành tích cá nhân hay thành tích của các đơn vị riêng rẽ? Khen thưởng có cân xứng không và có cân bằng trong nhóm và giữa các nhóm hay không?
Nếu có sự kết hợp giữa mọi người với nhau trong tổ chức, chúng ta có thể biến ý tưởng về sự hợp tác hiệu quả và sáng tạo thành sự thật.
Theo Nguyễn Tuyến
