Xây dựng nhóm quản lý vững mạnh hơn

Khi ban quản lý hoạt động không hiệu quả, nó có thể làm tê liệt cả một công ty. Dưới đây là những điều mà các CEO cần quan tâm để xây dựng nhóm quản lý cấp cao tốt hơn.

Trong một nghiên cứu với ban quản lý của hơn 100 công ty đa quốc gia, tạp chí McKinsey số ra hàng quý đã tìm hiểu 600 giám đốc cấp cao và nhận diện ba yếu tố ưu tiên quan trọng hàng đầu khi xây dựng và quản lý các nhóm lãnh đạo. 

Quyết định nhân sự của ban quản lý thường là trách nhiệm của một tổng giám đốc điều hành. Tuy nhiên rất nhiều giám đốc cảm thấy tiếc nuối vì đã không sâu sát trong bước chọn lọc tuyển dụng này từ sớm. Đa số mọi người cho rằng những yếu tố như chức vụ, mức lương bổng và vị trí trong công ty là những yếu tố đủ để đảm bảo cho ai đó “ấm chỗ” trong ban quản lý. Thế nhưng, hơn 1/3 trong số giám đốc được hỏi lại cho rằng nhóm quản lý cao cấp của họ không chọn được đúng người tài.

Vấn đề mấu chốt ở đây là phải nhận diện xem nhiệm vụ của cả một nhóm, cả ban quản lý sẽ là gì, cũng như nhiệm vụ của từng thành viên, từ đó phát triển mục tiêu của công ty, dẫn đến những thay đổi hợp lý trong nhân sự. Đây là công việc đòi hỏi phải có sự quan tâm chú ý đặc biệt từ các CEO, nếu không thì ban quản lý không thể hoạt động trơn tru được.

Rất nhiều ban lãnh đạo của các công ty phải rất vất vả để có thể tìm ra định hướng, trọng tâm phát triển của công ty. Chỉ 38% trong số những người được hỏi cho rằng ban giám đốc của họ phân phối thời gian cho các mảng công việc hợp lý như chiến lược hay nhân sự.

Sự thực là đa số các ban lãnh đạo thường yếu trong việc đặt ra các ưu tiên trong công việc, họ không thể phân biệt được đâu là mảng đòi hỏi sự tham gia tích cực của họ, đâu là mảng họ chỉ cần giám sát. Những điểm yếu này đã tạo ra những lịch làm việc kín đặc mà không một ban giám đốc nào có thể đảm nhiệm một cách hiệu quả. Kết quả thường là những buổi họp kéo dài lê thê, thiếu tập trung, thiếu sự gắn kết giữa các thành viên, khiến những người tham gia phải băn khoăn khi nào thì họ mới được trở về làm việc thật sự. 

Độ năng động của các ban quản lý cũng là vấn đề đáng quan tâm. Kết quả điều tra cho thấy những lãnh đạo được hỏi chỉ dành 30% thời gian của mình cho việc hợp tác có hiệu quả, con số này còn thấp hơn khi các thành viên có những mối bất đồng về lợi ích. 

Sau đây là ba ví dụ về việc độ năng động yếu có thể làm tụt giảm thành tích kinh doanh như thế nào. Ban quản lý tại một công ty khai thác khoáng sản đã lập ra hai nhóm với ý kiến đối lập nhau nhằm giải quyết một thách thức chiến lược. Việc thảo luận đã kéo dài hàng tháng trời mà không có quyết định nào được đưa ra.

Trong khi đó, một công ty bảo hiểm Nam Mỹ bắt đầu bị thâm hụt ngân sách khi những chính sách của chính phủ đặt công ty vào tình thế cạnh tranh khốc liệt hơn. Ban quản lý, do thiếu định hướng và tinh thần trách nhiệm, đã đổ lỗi cho chính phủ. Những cuộc họp đưa ra chỉ dẫn đến ngõ cụt khi họ không dành thời gian để thảo luận những biện pháp để giải quyết tình thế, nhân viên bắt đầu trở nên chán nản và chi phí vượt ngoài tầm kiểm soát.

Ban quản lý tại một công ty tài chính khác thì lại không được tổ chức một cách hợp lý khi công ty có một cải cách về mặt vận hành. Kết quả là các bộ phận khác nhau lại nhận trách nhiệm chồng chéo lên nhau, và đôi khi là phản tác dụng. Ví dụ như một nhóm muốn tăng mảng bán hàng chéo, trong khi nhóm khác từ chối cung cấp thông tin về khách hàng vì họ muốn giữ cho riêng mình.

CEO vì thế cần thực hiện một số công việc để giải quyết những mâu thuẫn còn tồn tại này. Công việc đầu tiên là làm việc với nhóm để hiểu được nguyên nhân tại sao họ không hợp tác hiệu quả, có thể thực hiện bằng các phiếu điều tra, các buổi phỏng vấn, các bản đánh giá toàn diện. Tổng giám đốc điều hành của công ty bảo hiểm Nam Mỹ trên đã sử dụng các biện pháp này và tìm ra rằng thành viên của ban giám đốc cần phải gây dựng mối quan hệ và lòng tin giữa họ với công ty. 

Tại công ty khai thác khoáng sản, vị CEO đã hiểu được rằng cách ông vẫn để những buổi họp kéo dài mà không có lối thoát đã đẩy các thành viên vào trạng thái chán nản và họ mong muốn ông phải đứng ra định hướng và ổn định. Và bằng cách này, vị CEO đã ra quyết định, tạo tiền đề để ban quản lý thực hiện chức năng của mình.

Với công ty tài chính, giải pháp được đưa ra là vị CEO tổ chức các buổi họp chỉ nhằm mục đích gia tăng sự nhất trí về mặt chiến lược. Kết quả nhận thấy là nhân viên và ban quản lý đã có sự trao đổi thường xuyên hơn, đảm bảo rằng cả hai phía đều làm việc liên tục và hợp tác trong chiến lược mới. Một năm sau, tất cả họ đều hiểu rõ và thống nhất mục tiêu của chiến dịch cải tổ công ty, 70% trong số giám đốc hiểu rõ định hướng của họ. Chi phí cũng giảm tới 20% cùng kỳ, số lượng công việc hoàn thành cũng lên tới 96,3%.