Năm động lực thành công khi sáp nhập và mua lại

Đối với mỗi thương vụ sáp nhập hoặc mua lại, doanh nghiệp thường vạch ra hàng tá chiến lược để tạo dựng giá trị. Tuy nhiên, sự thực là không phải chiến lược nào cũng mang lại kết quả như mong muốn.

Gần đây hãng tư vấn danh tiếng McKinsey có trụ sở tại Luân Đôn thực hiện một cuộc nghiên cứu quy mô để tìm ra bí quyết thành công cho các phi vụ sáp nhập và mua lại. Kết quả chỉ ra rằng không có một công thức cố định để đảm bảo những phi vụ này diễn ra thành công. Sự thành bại của hai quá trình trên phụ thuộc vào việc ngay từ ban đầu, lãnh đạo doanh nghiệp có một tầm nhìn và định hướng đúng đắn. 

Cải thiện hiệu suất của công ty mục tiêu là một trong những động lực tạo dựng giá trị phổ biến và hiệu quả nhất. Nói một cách đơn giản, với động lực này, bạn tìm cách cắt giảm chi phí nhằm gia tăng tối đa lợi nhuận cũng như thúc đẩy tăng trưởng của công ty mà bạn mua lại. Qua thống kê tại nhiều công ty theo đuổi động lực này, lợi nhuận của họ trung bình cao hơn khoảng 2,5% so với những công ty khác. 

Ngoài ra, cần phải chú ý rằng việc cải thiện hiệu suất kinh doanh ở những công ty có mức lợi nhuận và hệ số thu nhập trên vốn đầu tư thấp thường dễ dàng hơn ở những công ty có mức lợi nhuận và hệ số thu nhập trên vốn đầu tư cao.

Theo quy luật, khi một ngành kinh doanh tăng trưởng, tình trạng dư thừa do cung vượt quá cầu tất yếu sẽ xảy ra. Ví như trong ngành công nghiệp hóa chất thế giới, các công ty đua nhau tìm cách nâng cao năng lực sản xuất để gia tăng sức cạnh tranh, trong khi vẫn liên tục có những doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường. 

Tình trạng dư thừa sản xuất dẫn đến hệ quả là các doanh nghiệp phải đóng cửa một số nhà máy để cân bằng với nguồn cầu của thị trường. Đương nhiên, chọn nhà máy để đóng cửa là một quyết định rất khó khăn. Tuy vậy, đối với một doanh nghiệp lớn có lịch sử sáp nhập, việc đóng cửa một nhà máy để rồi mua lại một nhà máy khác nhỏ hơn là dễ dàng hơn nhiều so với việc một công ty nhỏ chưa từng mua lại hay sáp nhập phải quyết định đóng cửa vĩnh viễn một nhà máy nào đó của họ.

Cần lưu ý là sản phẩm ở đây bao gồm cả sản phẩm của công ty mục tiêu và của chính công ty chủ thể. Những công ty nhỏ thường gặp khó khăn khi tìm cách phát triển tối đa tiềm năng các sản phẩm của mình, cho dù đó là sản phẩm có chất lượng cao. Lại lấy ví dụ trong ngành công nghiệp dược phẩm. Khó khăn mà các doanh nghiệp nhỏ thuộc ngành này vấp phải thường là thiếu các đại lý dược phẩm lớn để tạo dựng mối quan hệ cần thiết với các bác sĩ, do đó không quảng bá được sản phẩm của mình. Các công ty dược phẩm lớn đôi khi mua lại những công ty nhỏ kiểu này và sử dụng chính đội ngũ bán hàng của họ để giúp sản phẩm của những công ty đó đến được với người tiêu dùng. Doanh số bán hàng của các công ty nhỏ này cũng vì thế mà tăng lên.

Tập đoàn Cisco sử dụng động lực này như một biện pháp hiệu quả để rút ngắn các khoảng cách trong công nghệ của họ. Thực vậy, từ một công ty chỉ sản xuất một mặt hàng duy nhất khi mới thành lập, sau quá trình mua lại và sáp nhập, nay họ trờ thành một tập đoàn khổng lồ với mặt hàng sản xuất đa dạng và mức tăng trưởng đáng nể. Từ năm 1993 đến năm 2001, Cisco mua lại 71 công ty với giá trung bình khoảng 350 triệu USD, và tương ứng với nó, doanh số bán hàng của họ cũng tăng từ 650 triệu USD năm 1993 lên 22 tỷ USD năm 2001. Gần 40% doanh thu năm 2001 của tập đoàn này là đóng góp của những công ty được mua lại. đến năm 2009, Cisco có hơn 36 tỷ USD doanh thu và thị phần trị giá 150 tỷ USD, một phần lớn là nhờ chiến lược khôn ngoan trên của họ.

Một trong những bí quyết giúp doanh nghiệp thành công là nhìn thấu tiềm năng từ những ngành nghề hoặc những dòng sản phẩm mới trước bất kỳ doanh nghiệp nào khác. Johnson & Johnson theo đuổi động lực này từ rất sớm trong lĩnh vực thiết bị y tế. Khi họ mua lại nhà sản xuất thiết bị y tế Cordis năm 1996, doanh thu của Cordis chỉ là 500 triệu USD. Đến năm 2007, doanh thu của Cordis tăng lên tới 3,8 tỷ USD, tương đương với mức tăng trưởng 20% một năm. 

Cũng cần phải chú ý là động lực này đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng một quy trình quản lý nghiêm ngặt với ba khía cạnh. Thứ nhất, bạn phải đưa ra quyết định đầu tư sớm hơn hẳn thị trường và đối thủ. Thứ hai, bạn cần ý thức được rằng không phải quyết định đầu tư nào cũng sẽ mang lại kết quả tốt, vì thế nên thực hiện nhiều cuộc đầu tư thay vì chỉ một cuộc duy nhất. Thứ ba, bạn cần có kỹ năng và lòng kiên trì để phát triển doanh nghiệp mới mua lại.

Trên đây là năm động lực cơ bản giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị từ các thương vụ mua lại hay sáp nhập của mình.