Nhìn nữ doanh nhân Ninh Thị Ty với vóc dáng mảnh mai, không ai nghĩ chị “gánh” nổi hai DN dệt may lớn May Hồ Gươm và May Chiến Thắng, với tốc độ phát triển tăng dần đều (20 – 30%/năm) và là chủ dự án Hồ Gươm Plaza. Nhiều người ví von, chị lập nghiệp thành công bằng cả sở trường và sở đoản.
Ảnh minh họa
“Vá” lại những DN dệt may
– Đảm nhiệm vị trí Chủ tịch HĐQT của 2 Cty May Hồ Gươm và May Chiến Thắng, có vẻ như chị rất có duyên với ngành may thì phải?
Sau 3 lần tu nghiệp, gần 10 năm gắn bó với nước Đức, tôi nhận thấy ngành may gắn bó máu thịt với cuộc đời mình. Năm 1979, tôi về làm tại Liên hiệp các xí nghiệp may (tiền thân của Tập đoàn Dệt may ngày nay). Đầu tiên tôi được phân phụ trách mảng đào tạo. Với bao nhiệt huyết của tuổi trẻ, tôi muốn dành hết những gì đã học ở nước bạn để góp phần phát triển ngành may.
Tháng 11/1995, khi được giao tiếp quản Xí nghiệp May thời trang Trương Định nay là Cty CP May Hồ Gươm trong tình trạng vô cùng khó khăn, tài khoản không còn một đồng nào, máy móc, thiết bị, nhà xưởng ọp ẹp, cũ kỹ, đời sống và tinh thần của cán bộ công nhân viên rất bi đát. Không nản trí, bằng những biện pháp cụ thể, tôi đã cùng các đồng nghiệp từng bước ổn định tổ chức, sắp xếp lại các dây chuyền sản xuất cho hợp lý, tích cực tìm nguồn hàng để ổn định sản xuất. Chỉ sau một năm, xí nghiệp đã đi vào ổn định, năng suất lao động tăng cao, đời sống cán bộ công nhân được cải thiện rõ rệt, xí nghiệp đã thoát khỏi tình trạng khó khăn về tài chính.
Khi May Hồ Gươm đã đi vào ổn định và phát triển tốt, tháng 11/2006, Tập đoàn Dệt may VN lại giao cho tôi tiếp quản Cty CP May Chiến Thắng trong tình trạng làm ăn thua lỗ kéo dài. Để vực dậy Cty này, tôi đã tập trung sắp xếp lại tổ chức, giảm các phòng ban gián tiếp, bố trí lại lao động, chấn chỉnh lại nề nếp làm việc, đặc biệt quyết định tăng lương cho người lao động nhằm ổn định tình hình. Đến nay, may Chiến Thắng cơ bản đã giải quyết được phần lỗ, các khoản nợ đọng và đi vào phát triển sản xuất. Cùng thời gian này, tôi còn được giao quản lý Cty TNHH May Bắc Cạn, May Đức Việt (Thái Bình) cũng đang trong tình trạng làm ăn kém hiệu quả. Bằng kinh nghiệm quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh, uy tín và khả năng tìm kiếm thị trường, tôi đã giúp các DN này vượt qua khó khăn, từng bước phát triển vững chắc.
– Người ta nói chị là người “vá” lại những mảnh ghép, vực dậy những DN đang trên bờ vực phá sản. Vậy chị có thể chia sẻ bí quyết “may vá” này?
Thực ra, thành công không có bí quyết, cái quan trọng nhất làm nên thành công của người lãnh đạo là phải nhận được sự ủng hộ của cấp dưới, biết quan tâm đến đời sống tinh thần của họ, bố trí các phòng ban một cách khoa học. Theo tôi, đội ngũ quản lý và hệ thống quản lý quyết định đến 95-96% thành công của DN, mối quan hệ giữa các khâu, các phòng ban. Đối với người lao động phải liên tục đưa ra các chính sách có lợi cho họ nhằm ổn định tinh thần và tạo ra không khí làm việc tốt. Bên cạnh việc điều chỉnh và ổn định tổ chức, việc nắm bắt thị trường, tạo uy tín với khách hàng cũng đặc biệt quan trọng. Đặc biệt, sự lớn mạnh của các DN hiện nay phần lớn nhờ vào việc mạnh dạn khai phá thị trường.
Quan điểm của tôi là trong kinh doanh đứng vững là thụt lùi, không thể chấp nhận năm nay bằng năm ngoái. Đây là lý do năm 2013, may Hồ Gươm đạt tăng trưởng 33%-35%, may Chiến Thắng tăng khoảng 10%, tăng thêm 1.000 lao động, làm nền tảng để năm 2014 sẽ mở rộng sản xuất, tuyển thêm khoảng 2.000 lao động. Đây cũng là cách để tôi đã vực dậy Cty may Hồ Gươm từ chỗ không biết xoay sở ở đâu để trả lương cho công nhân viên, hay đưa được Cty may Chiến Thắng đang ngấp nghé bờ vực phá sản, mỗi tháng lỗ cả trăm ngàn USD… trở thành những DN mạnh của ngành dệt may. Hiện nay chúng tôi có khoảng 6.000 nhân công, trong đó may Hồ Gươm khoảng hơn 4.000, may Chiến Thắng hơn 1.000. Mục tiêu của tôi là thu hút tạo công ăn việc làm cho khoảng 10.000 nhân viên.
– Hiện nay, dường như các DN dệt may VN đều hướng tới tìm kiếm các thị trường xuất khẩu, thưa chị?
Cả hai DN của tôi không ngoài quy luật. Chúng tôi xuất khẩu là chủ yếu với lượng xuất khẩu chiếm khoảng 99% và trong nước chỉ chiếm khoảng 1% (khoảng 20-30 tỷ). Năm vừa qua là một năm khó khăn với nhiều DN riêng khối dệt may có mức tăng trưởng tốt với mức tăng khoảng 16%. Cty may Hồ Gươm có mức tăng trưởng tăng trung bình gấp 2 so với toàn ngành, năng lực khoảng 33% nên Cty phấn đấu tăng gấp đôi so với bình quân trung toàn ngành.
– Nhưng ra “sân chơi toàn cầu”, cách thức cạnh tranh cũng cần phải có những chiến lược đặc biệt, thưa chị?
Trước hết, để chiếm được và cạnh tranh được trên thị trường nước ngoài, phải có đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp, phải giỏi. Muốn xuất khẩu thì phải xây dựng thương hiệu, mà gây dựng thương hiệu đâu phải việc đơn giản, trong khi nhà nước chưa có chiến lược rõ ràng. Đặc biệt, việc xây dựng thương hiệu cần có lộ trình.
Để có thương hiệu trên thị trường quốc tế, trước tiên bản thân thương hiệu của DN đó phải xây dựng được thương hiệu riêng cho mình tại thị trường trong nước, khi đó mới hấp dẫn đối tác nước ngoài sang tìm hiểu thương hiệu và ký kết hợp đồng.
Đối với May Hồ Gươm và May Chiến Thắng, trước mắt chúng tôi đang xây dựng thương hiệu may Hồ Gươm (MGH), Ho Guoms kid cho trẻ em. Đầu tiên chúng tôi nỗ lực xây dựng và bán hai thương hiệu này trong nước. Còn may Chiến Thắng chúng tôi ra cho ra thương hiệu CT, với lộ trình trước tiên là chinh phục thị trường trong nước.
– Được biết, chị có nhiều đối tác “chung thủy”. Điều đó có nhờ một cách thức bí mật nào đó không, thưa chị?
Chúng tôi làm cho đối tác ngoài nhiều nên chúng tôi đã có uy tín, vì vậy cứ mở nhà máy đến đâu họ lại đăng ký… thành đối tác đến đó. Nhiều lúc phải từ chối đơn hàng nhưng có nhiều đối tác quá tin tưởng nhờ giúp đỡ. Khách hàng của Cty phần lớn là khách hàng truyền thống nên khi khách hàng đến với mình, Cty luôn cố gắng nỗ lực làm hài lòng để khách hàng tin tưởng giới thiệu bạn hàng cho mình. Vì vậy, có những đơn vị lâu nhất làm với chúng tôi từ năm 93, năm 96. Như hãng Mango vào VN đầu tiên đã làm với may Chiến Thắng và hiện giờ vẫn duy trì mối quan hệ đối tác chiến lược.
“Xây” thêm lĩnh vực bất động sản
– Trong ngành dệt may chị là một người rất thành công, nhưng khi “cơi nới” sang lĩnh vực bất động sản – có thể coi như nghề tay trái chị chưa từng trải, chưa từng va chạm. Tại sao lại là bất động sản, thưa chị?
Kinh doanh cốt lõi của tôi vẫn là may. Khi mở nhà máy may ở Hà Tây (cũ), được gợi ý đầu tư bất động sản ở đó, nhận thấy là có khả năng phù hợp với năng lực của mình và tôi quyết định đầu tư bất động sản. Hồ Gươm xuất phát từ DN may nên với tính cách rất tỉ mỉ và cẩn thận, Cty đã cân đối lượng tiền để có thể xây dựng dự án Hồ Gươm Plaza đến khoảng tầng 10 mới bắt đầu bán sản phẩm ra thị trường, và bất chấp thị trường khi đó tốt hay xấu. Vì thế, may Hồ Gươm không chịu áp lực về giá bán. Cty “bất chấp” thị trường, nếu thị trường tốt thì bán được giá cao, lợi nhuận nhiều, thị trường không tốt thì bán giá thấp và lợi nhuận ít, chứ không bao giờ không có lợi nhuận.
– Mở bán chung cư đúng thời điểm bất động sản đi xuống, thị trường chung cư trầm lắng chị có băn khoăn không khi trong khi lĩnh vực xây dựng khác hoàn toàn với ngành may ?
Vấn đề đầu tiên đặt ra là tiến độ và chất lượng. Cũng từ nhận thức này, tôi đã coi như khẩu hiệu trong kinh doanh và đưa vào áp dụng trong lĩnh vực bất động sản. Chúng tôi tự hào tuy mới lần đầu lấn sân sang lĩnh vực này nhưng nhiều DN xây dựng “lão làng” đều phải khâm phục. Tôi quan điểm, lúc đầu mình yếu thì nghe nhiều và thuê các chuyên gia tư vấn giỏi ở trong và ngoài nước có uy tín, làm ăn nghiêm túc. Sau đó, phải tiên lượng khối lượng công việc, chuẩn bị nguồn lực tài chính, cân đối hài hòa và khi đi vào thực hiện phải giám sát chặt chẽ. Đồng thời, thực hiện nghiêm túc các quy định của nhà nước, ví dụ như xây đến tầng 10 mới bắt đầu mở bán, mức giá hợp lý ngay từ đầu. Đặc biệt, mình hứa với khách hàng như thế nào thì đều làm đúng và tốt hơn như thế.
Trên thị trường hiện nay có rất nhiều dự án đang triển khai dở dang thì phải dừng vì năng lực tài chính yếu kém của chủ đầu tư, chính điều này khiến người mua nhà mất niềm tin đối với thị trường. Bởi vậy, ưu tiên hàng đầu của chúng tôi là chứng minh với khách hàng bằng tiến độ thi công và chất lượng thực tế của sản phẩm, đảm bảo thực hiện đúng các cam kết với khách hàng.
– Nhưng tôi được biết, thị trường bất động sản đóng băng, nhiều DN bất động sản đầy kinh nghiệm vẫn “sống dở chết dở” mà chị vẫn “liều”. Chắc hẳn chị phải có kinh nghiệm đặc biệt?
Ngành may là ngành rất tỉ mỉ nên vấn đề đầu tiên đặt ra là tiến độ và chất lượng. Cũng từ nhận thức này, tôi đã coi như khẩu hiệu trong kinh doanh và đưa vào áp dụng trong lĩnh vực bất động sản.
Quá trình học ở Đức giúp tôi nhận ra bài học chân lý trong kinh doanh. Đó là, để DN vững vàng trong mọi thời cuộc, cái quan trọng quyết định sự thành bại là nguồn vốn đầu tư. Muốn đầu tư thành công, an toàn, tối thiểu nguồn vốn tự có của DN phải có 50-60%, chỉ vay 40%. Tôi chỉ vay từ những dự án đầu tiên và sau đó phát triển bằng vốn tự có, cân đối một cách bền vững.
Riêng các dự án may, DN tôi có 70%-80% lượng vốn chỉ đi vay khoảng 20 -30%. Dự án BĐS, tôi cũng phải ước lượng số vốn cần có trước khi khởi công. Khi xây cũng phải cân đối và ước lượng giá bán, chỉ vay ngân hàng trong trường hợp dự phòng. Nếu kinh doanh mà chỉ nghĩ rằng, vay được thì cứ vay, thì sẽ rất dễ gặp rủi ro.
– Vậy quỹ thời gian của chị dành cho gia đình liệu có tỷ lệ nghịch theo thành công trong công việc?
Theo tôi, điều quan trọng là phải tổ chức hệ thống và phân quyền để làm sao cho hợp lý và kiểm soát được – đây là điều quan trọng. Khi đó, tôi chỉ việc điều hành từ xa, thời gian dành cho gia đình sẽ có.
– Nhưng ai cũng có lúc mệt mỏi, khi đó chị sẽ làm gì?
Ai chẳng có lúc mệt mỏi! Tuy nhiên, tôi có một nguyên tắc, khi mệt mỏi tuyệt đối không để anh em cấp dưới biết. Những lúc như thế cần trấn tĩnh, tỉnh táo, lấy lại cân bằng ngay.
– Xin cảm ơn chị!
Theo dddn
