Khi Tổng giám đốc Siemens ra tay

Nokia, chẳng hạn, ra đời vào năm 1865 với điểm khởi đầu là một nhà máy bột giấy, nhưng gần đây, công ty này đã bán bộ phận thiết bị di động cho Microsoft và giờ Nokia chủ yếu sản xuất thiết bị mạng.

Ngược lại, hình ảnh “ngày ấy, bây giờ” của tập đoàn công nghiệp Đức Siemens hầu như không thay đổi. Bài báo đầu tiên mà The Economist viết về Siemens là vào năm 1868, khi Tập đoàn cùng một nhóm công ty xây dựng dây cáp điện tín từ Anh sang Nga và Ấn Độ.

Một bài báo khác vào năm 1882 của The Economist viết rằng Siemens sản xuất cả máy phát điện xoay chiều lẫn máy phát điện một chiều. Và cho đến hôm nay, khi được yêu cầu mô tả hoạt động của Siemens chỉ bằng một từ, CEO Joe Kaeser nói rằng đó là “điện khí hóa”.

Tuy nhiên, Kaeser đang hy vọng có thể tái thiết ít nhất một phần của Siemens. Sau “điện khí hóa”, ông muốn tăng thêm 2 từ khác vào hoạt động của Siemens, đó là “tự động hóa” và “số hóa”. Siemens sẽ tập trung phát triển 3 mảng này một cách sinh lợi. Và các bộ phận không nằm trong tầm nhìn “điện khí hóa – tự động hóa – số hóa” sẽ được cải tổ hoặc bán đi.

Tái cơ cấu Siemens là một việc đòi hỏi nhiều thời gian. Tập đoàn tuyển dụng 360.000 người tại hàng chục quốc gia trên thế giới. Nó sản xuất mọi thứ từ thiết bị trợ thính, turbine khí, cho đến xe lửa, phần mềm.

Với quá nhiều lĩnh vực như vậy, liệu Siemens có đảm bảo được tính sinh lời của Tập đoàn. Với biên lợi nhuận hoạt động vào khoảng 11%, Siemens làm ăn không đến nỗi tệ. Nhưng nếu so với đối thủ Mỹ General Electric (GE), Siemens còn thua kém vì mảng công nghiệp của GE có biên lợi nhuận hoạt động trong quý gần nhất lên đến 15,5%.

Người tiền nhiệm của Kaeser – ông Peter Löscher – đã được mời về từ hãng dược Merck & Co. hồi năm 2007. Thế nhưng, Löscher đã thất bại trong việc đưa Siemens tiến quân vào lĩnh vực năng lượng thân thiện với môi trường và đã phải ghi giảm giá trị nhiều thương vụ thâu tóm.

Trong suốt 6 năm giữ vị trí Tổng Giám đốc, ông đã 5 lần cắt giảm dự báo lợi nhuận. Đó là điều khiến Hội đồng Quản trị và nhà đầu tư không hài lòng. Tháng 7/2013, Löscher buộc phải ra đi và Kaeser, khi đó là Giám đốc Tài chính Siemens, đã được đưa lên thay cho Löscher.

Kaeser rất được lòng giới chuyên gia phân tích và không giống như Löscher, ông là một cựu chiến binh tại Siemens, gia nhập tập đoàn này từ năm 1980. Với việc hiểu rõ nội tình tại Siemens, Kaeser có vẻ là người thích hợp để lèo lái Tập đoàn.

Hiện tại, ông đang thực hiện 3 nhiệm vụ lớn: giảm tính quan liêu trong Tập đoàn, tạo sự đồng điệu giữa các bộ phận và triển khai các dự án một cách hiệu quả hơn. Ông đã có một bước khởi đầu tốt ở nhiệm vụ thứ nhất.

Dưới thời của người tiền nhiệm, có tới 6 tầng lớp quan liêu giữa ban quản lý và người đứng đầu dự án trong một hợp đồng tỉ đô. Kaeser đang đơn giản hóa mọi thứ bằng cách sáp nhập 16 bộ phận của Tập đoàn lại chỉ thành 9, được chia thành 4 mảng (gồm công nghiệp, năng lượng, y tế và cơ sở hạ tầng – thành phố). Việc tái cấu trúc này sẽ ảnh hưởng đến 11.600 việc làm.

Đối với việc tạo tính đồng bộ giữa các bộ phận theo tầm nhìn “điện khí hóa-tự động hóa-số hóa”, Kaeser có kế hoạch đưa mảng y tế của Siemens, chuyên sản xuất máy quét cơ thể và các thiết bị bệnh viện khác, thành một mảng gần như độc lập.

Y tế là mảng ăn nên làm ra nhất trong số 4 mảng nhưng lại ít có giá trị liên kết nhất. Kaeser cho biết có thể sẽ niêm yết bộ phận này một cách độc lập. Andreas Willi, chuyên gia phân tích tại Ngân hàng JPMorgan, cho rằng đây là một động thái khôn ngoan của Kaeser vì Siemens sẽ được lợi hơn nhiều khi bộ phận y tế được định giá riêng lẻ.

Kaeser cho biết gần 15 tỉ euro, tương đương 18% tổng doanh thu Siemens, là đến từ các bộ phận không tạo ra lợi nhuận. Bộ phận đầu máy xe lửa, chẳng hạn, đang gặp áp lực do làm ăn khá chật vật.

Một số bộ phận mạnh cũng sẽ phải ra đi như mảng hậu cần sân bay, đóng gói hàng hóa và thiết bị trợ thính. Những bộ phận này đang làm ăn tốt nhưng lại không hợp với tầm nhìn điện khí hóa-tự động hóa-số hóa của Siemens.

Đối với mảng năng lượng, Kaeser thừa nhận Tập đoàn đã ngủ quên trong suốt thời gian diễn ra cuộc cách mạng trong ngành dầu và khí đá phiến. Nhưng một Siemens tinh gọn hơn sẽ có thêm vốn để chi vào việc phát triển những thứ như máy bơm thăm dò dầu.

Ông cho rằng sẽ có nhiều turbine khí hơn được bán trong năm tới tại Bắc Mỹ. Đó là lý do ông đã thuê một chuyên gia người Mỹ giàu kinh nghiệm là Lisa Davis từ Tập đoàn Shell để điều hành bộ phận năng lượng được tái cấu trúc. Mới đây, Kaeser đã đồng ý mua lại bộ phận turbine khí và máy nén từ hãng Rolls-Royce (Anh) với giá 950 triệu euro để tăng thêm “đạn dược” cho bộ phận turbine.

Tập đoàn rất chú trọng đến việc cải tiến khi dành ra tới 5,7% doanh thu vào nghiên cứu và phát triển, nhưng việc thực thi kém hiệu quả các dự án đang làm giảm tính sinh lợi của Tập đoàn. Theo Ben Uglow, chuyên gia phân tích của Ngân hàng Morgan Stanley, các khoản thua lỗ hợp đồng, ghi giảm giá trị tài sản, chi phí tái cấu trúc và các khoản chi phí khác của Siemens đã tổng cộng lên tới 34,5 tỉ USD kể từ năm 2001, khiến cho lợi nhuận bị hao mòn đáng kể.

Theo những người thân cận với Tập đoàn, khi có vấn đề phát sinh, các kỹ sư đã ngại báo cáo lên cấp cao hơn, thay vào đó họ vẫn tiếp tục ném thời gian và tiền bạc vào đó. Kaeser cho biết ông muốn thay đổi điều này bằng cách giao cho các nhà quản lý “quyền sở hữu”, khen thưởng khi họ báo cáo sớm các vấn đề phát sinh nhưng cũng sẽ phạt nếu họ để chuyện vượt khỏi tầm kiểm soát.

Một cơ sở dữ liệu mới do tập đoàn phần mềm Đức SAP cung cấp sẽ giúp cho các nhà điều hành Siemens có thể thấy rõ ngay tức thì thông tin ở bất kỳ dự án nào mà Tập đoàn đang triển khai.

Sự minh bạch như vậy là rất cần thiết, nhưng điều đó vẫn chưa đủ. Thay đổi văn hóa làm việc chính là cái đang cần nếu Kaeser muốn kế hoạch tái cơ cấu thành công.

Thị trường đã cho ông Kaeser 9 tháng “trăng mật” khi đẩy tăng giá cổ phiếu của Siemens sau khi ông trở thành Tổng Giám đốc, nhưng thời kỳ trăng mật đó đã hết. Giờ nhà đầu tư đang chờ xem liệu ông có thể khiến cho cỗ máy hoạt động vận hành một cách trơn tru và hiệu quả hay không.