Lợi thế chiến lược

Cho đến nay, các nhà quản lý cao cấp chỉ tập trung vào hai dạng của lợi thế chiến lược là cơ cấu và khả năng. Tuy nhiên, đang có những thách thức với cả hai kiểu chiến lược này.

Nó ảnh hưởng đến các phương thức truyền thống đối với lợi thế cơ cấu bằng cách giảm bớt các rào cản đối với việc tiếp cận và các chuyển động. Khả năng tĩnh đang ngày càng bị tổn thương – cụ thể kho tàng kiến thức đang bị giảm đi với tốc độ tăng nhanh. Trừ khi được bù đắp nhanh chóng với nguồn kiến thức, khả năng này nhanh chóng bị mất đi quyền năng để tạo ra sự khác biệt.

Những phát hiện mới nhất theo chỉ số dịch chuyển 2009 (Shift Index 2009) thống kê về vấn đề đó. Phân tích của chúng tôi cho thấy sự giảm sút đáng kể và nghiêm trọng về tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA) đối với các công ty cổ phần ở Mỹ từ năm 1965 – tỷ số ROA giảm sút trên 75% trong thời kỳ này.

Nhưng, giống như tất cả các khía cạnh khác, bước ngoặt lớn có thể là một câu chuyện buồn vui. Nó ảnh hướng đến cường độ và áp lực cạnh tranh đã cũ hoặc đang tăng lên nhưng, ở một mức độ khác, nó tạo ra những cơ hội mới.

Lợi thế chiến lược sẽ nằm ở đâu trong bước ngoặt lớn? Nó dường như sẽ liên kết cả khía cạnh cơ cấu và khả năng.

Lợi thế chiến lược sẽ xuất hiện ở dạng cơ cấu từ việc tiếp cận có ưu tiên đến những nguồn kiến thức đa dạng đang tăng lên vượt ra ngoài ranh giới của các công ty. Một số công ty sẽ thành đạt hơn khi trở thành tâm điểm của các nguồn kiến thức. Trong một thế giới khi các kiến thức mới xuất hiện liên tục ở những nơi không mong muốn, lợi thế về vị trí này sẽ vô cùng mạnh mẽ. Lợi thế này sẽ cho ta sớm thấy được những cơ hội đổi mới đang xuất hiện.

Những ví dụ hiện này gồm các nền ứng dụng mới xuất hiện giống như những dạng được thương mại hoá bởi các nhà kinh doanh “phần mềm như một dịch vụ”, các nhà kinh doanh điện thoại thông minh và các công ty mạng lưới xã hội. Trong khi có thể cung cấp nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng, những nền ứng dụng này tạo cho chủ nhân của nó một tầm nhìn về áp dụng và sử dụng các mô hình. Điều này tạo ra các giá trị đặc biệt khi các chủ nhân của các nền ứng dụng này phát triển các chức năng họ cung cấp cho khách hàng và các bên thứ ba.

Các nền công nghệ hỗ trợ các vị trí tập trung nguồn kiến thức, nhưng chúng không thật sự cần thiết. Thử nghĩ một công ty trong lĩnh vực kinh doanh quần áo với mạng lưới toàn cầu khoảng hơn 10.000 đối tác kinh doanh. Công ty này có tầm nhìn chưa từng thấy ở các xu hướng thời trang và cải tiến về nguồn lực và sản xuất mà ít công ty khác có thể có được. Bất kỳ ai có thể bố trí được các hệ sinh thái lớn và đa dạng về thành phần tham dự cũng có thể thiết lập được lợi thế về vị trí kiểu này.

Nhưng, liệu lợi thế về vị trí như vậy đã đủ chưa? Không, các công ty có thể thực sự chiếm được ưu thế với nguồn kiến thức nếu họ không phát triển khả năng tự trang bị, chiếm lĩnh và ứng dụng những kiến thức có thể có được qua vị thế được ưu đãi này.

Trang bị các nguồn kiến thức. Khi các công ty gặp phải quá nhiều nguồn kiến thức, họ có thể quá dễ dàng trở nên bị kích động và ôm đồm bởi vì họ cố gắng một cách vô ích để hiểu và phản hồi lại tất cả tác nhân kích thích nằm ở phía trước. Trừ khi họ có một khả năng định hướng rõ ràng mà có thể giúp họ lọc và ưu tiên những nguồn kiến thức quan trọng nhất, nếu không họ sẽ dễ dàng bị sao lãng và sa lầy. Tất nhiên, đồng thời, họ cần phải luôn cảnh giác và mong muốn tìm hiểu để để ý đến mọi sự bất bình thường và ngoại lệ làm nảy sinh vấn đề đối với hướng đi hiện tại của họ.

Chiếm lĩnh các nguồn kiến thức. Như chúng ta đã bàn luận ở phần trên, những kiến thức ngầm hiểu là quý giá nhất chỉ có thể có được qua các mối quan hệ dựa trên chữ tín. Thậm chí quý giá hơn là khả năng tạo ra các kiến thức mới thông qua các mối quan hệ này. Điều này đòi hỏi mọi người phải tham gia vào quá trĩnh lĩnh hội các kiến thức ngầm hiểu này xung quanh các vấn đề về hiệu quả công việc đang thách thức vì vậy họ được khuyến khích áp dụng kinh nghiệm, kỹ năng và triển vọng để tạo ra những kiến thức mới và đẩy hiệu quả công việc lên một tầm cao mới.

Ứng dụng các nguồn kiến thức. Tất nhiên, việc thanh lọc các nguồn kiến thức và trang bị kiến thức cho người áp dụng sẽ không quá quan trọng nếu chúng ta thiếu khả năng áp dụng những kiến thức thu được. Thông thường các rào cản lớn nhất đối với việc áp dụng kiến thức nằm chính bên trong nó. Ví dụ, một nhóm tham gia có nhiệm vụ giao dịch với bên ngoài xây dựng mối quan hệ với các bên thứ ba và tạo ra kiến thức mới trong quá trình đối mặt với những thách thức cụ thể về hiệu quả hoạt động. Thông thường kiến thức chỉ tồn tại cô lập bên ngoài lề và không bao giờ trở thành một phần của tổ chức. Xác định mức độ ứng dụng những kiến thức này cho các vấn đề hiệu quả tương tự trong nội bộ công ty trở thành một khả năng cốt lõi.

Trong khi các khả năng cốt lõi theo truyền thống được xem là đặc trưng lãnh thổ, nguồn lợi thế chiến lược mới có thể được xem là khả năng thứ hai, bao gồm bản tính, kỹ năng và thể chế cần có để tạo ra và nắm bắt càng nhiều giá trị từ các nguồn kiến thức càng tốt. Kết hợp các khả năng này với khả năng tiếp cận nguồn kiến thức được ưu tiên có thể tạo ra một lợi thế chiến lược mới vô cùng mạnh. Hai nguồn lợi thế này hỗ trợ tương đối cho nhau – một công ty càng có nhiều khả năng tạo ra giá trị từ các nguồn kiến thức, thì dường như công ty đó càng có thể phát triển và thu hút nhiều nguồn kiến thức mới hơn.

Dạng thức mới của lợi thế chiến lược được hưởng lợi từ các hiệu ứng mạng và tỉ suất lợi ích tăng lên. Một khi chúng ta thu được một nguồn kiến thức dồi dào, thì nguồn kiến thức này bắt đầu tập trung với tốc độ tăng lên và giá trị được tạo ra từ các nguồn này cũng tăng lên theo cấp số mũ. Trong một thế giới thường xuyên bị tác động, những ảnh hưởng của mạng lưới mạnh mẽ vẫn có thể được vượt qua nhưng chúng đem lại một dạng lợi thế mạnh hơn so với trong quá khứ.