Tình cờ vào một thời điểm nào đó trong sự nghiệp của mình bạn được yêu cầu thực hiện một chiến lược được phát triển bởi một ai đó mà không phải bạn. Công việc của một nhà quản lý là thực thi chiến lược đó, và đảm bảo rằng nhóm, đơn vị hay phòng của cô ấy thực hiện tốt.
Nhưng điều gì xảy ra nếu bạn tin rằng chiến lược bạn được yêu cầu thực hiện có vấn đề? Có thể bạn nghĩ chiến lược sẽ không đạt được kết quả như dự tính, hay tồi tệ hơn, là nó sẽ đặt công ty vào tình thế rủi ro. Bất chấp tính nghiêm trọng trong lo lắng của mình, bạn có nghĩa vụ phải nói ra.
Tuy nhiên, ngay lập tức gióng lên tiếng chuông cảnh báo về chiến lược đó thường không phải có ích, và có thể bạn bị mang tiếng là kẻ hoang mang. Quan trọng là tìm cách để thổ lộ những quan ngại của mình sao cho hiệu quả. Bằng cách hành động cẩn trọng và sâu sắc, bạn có thể bắn tin để những lo lắng của mình đến tai mọi người trong khi vẫn có thể tiết kiệm được thời gian, năng lượng và tiền bạc cho nhóm – hay công ty mình.
Các chuyên gia nói gì
Phát triển chiến lược là một quá trình khó khăn, cần đầu tư thời gian và thường gặp nhiều rắc rối. Kết quả cuối cùng không bao giờ hoàn hảo. Tuy nhiên, là một cá nhân tốt trong bất kỳ tổ chức nào, bạn có nghĩa vụ hành động nếu bạn thấy điều gì đó không ổn trong chiến lược của tổ chức mình. Linda Hill,
Giáo sư quản trị kinh doanh Wallace Brett Donham trường kinh tế Harvard và là tác giả của cuốn “Trở thành một nhà quản lý: Làm thế nào để các nhà quản lý nắm vững những thách thức của việc lãnh đạo” cho rằng: “Bất kỳ ai với một sự tận tâm sâu sắc cho tổ chức đều có bổn phận với tổ chức ấy để đưa ra những thắc mắc và làm sáng tỏ những nhầm lẫn”.
Tuy nhiên, bạn cần tiến hành thật cẩn trọng. Don Sull, Giáo sư môn Thực hành quản lý trong quản lý quốc tế và chiến lược, trưởng khoa Giáo dục quản trị trường kinh tế London, và là tác giả của “Bề mặt của xáo trộn” cẩn trọng phát biểu “khi nói ” đây là chiến lược ngu ngốc và sai trái” sẽ không có lợi ích gì”. Trước khi bạn kêu lên “chiến lược sai” thì hãy theo ba bước sau đây để hiểu điều gì thực sự đang lâm nguy và khám phá những động cơ của mình.
1. Chuẩn đoán: Hiểu toàn cảnh bức tranh
Chiến lược của một tổ chức thường chìm dưới các vấn đề chính trị phức tạp. Trước khi bạn nói ra, cố gắng hiểu hoàn cảnh mà chiến lược phát triển. Như Gary Neilson, hội viên cấp cao của Booz & Company và là đồng tác giả của cuốn “Các kết quả: Giữ những gì tốt đẹp, sửa chữa những gì sai trái, và tháo gỡ bế tắc trong quá trình thực hiện” chỉ ra “Quá nhiều người xem bản thân họ như là nhà chiến lược tự chỉ định cho công ty”. Đừng cho là bạn biết cách làm thế nào và nguyên nhân tại sao chiến lược được phát triển. Sử dụng mạng lưới của bạn để thấy nhiều hơn về quá trình và các giả định được dùng.
Theo như Hill, một mạng lưới tốt sẽ mang lại những thông tin và lời khuyên hữu ích nếu nó bao gồm vô số những người có quan niệm khác nhau – cái mà Hill gọi là “một ban giám đốc cá nhân”. Hãy gửi thông điệp tới những người nhạy cảm để có thêm thông tin cần thiết về cái đã hình thành nên chiến lược và mục đích dự tính của nó là gì. Cố gắng hiểu vấn đề gì mà lãnh đạo các công ty đang cố gắng để giải quyết với chiến lược hiện tại và liệu có một sự thay đổi vị trí ưu thế nào mà bạn không biết không. Thấy được một viễn cảnh để đi đến chiến lược có thể giúp bạn biết được điều gì đang ẩn trong lo lắng của bạn.
2. Phản ánh: Bối cảnh hóa những băn khoăn của bạn
Khi nó trở thành chiến lược, đúng hay sai đều trong con mắt của người chứng kiến. Sull chỉ ra rằng một “chiến lược đủ tốt được thực hiện một cách xuất sắc sẽ ăn đứt một chiến lược hoàn hảo được thực hiện thiếu nhiệt tình bằng 9/10”. Bởi vì không có chiến lược nào không thể sai lầm được, dường như có những việc bạn thấy nên thay đổi, nhưng những thứ đó không thực sự đòi hỏi bạn phải gây ra một cuộc nổi dậy.
Neilson bày tỏ rằng những nhân viên có liên quan tự hỏi bản thân “Có phải bạn đã mong một hướng đi khác hay bạn tin rằng những phân tích, số liệu, hay quá trình mà công ty đã sử dụng có vấn đề”. Việc của bạn là nên hiểu rõ những gì bạn băn khoăn nhất thiết phải đưa ra và những gì đơn giản chỉ là kết quả của sự bất đồng trong ý kiến.
Cũng quan trọng khi hỏi bản thân bạn liệu bạn có đang sử dụng những sự phản đối của mình như một lý do từ chối làm một việc gì khó. Sull nói “Các nhà lãnh đạo bậc trung có thể sử dụng chiến lược không hoàn hảo như một cái cớ để không phải dẫn đầu”. Có thể lo lắng của bạn bắt nguồn từ sự kháng cự lại thay đổi hay sự oán giận về việc không được liên quan tới quá trình phát triển chiến lược.
Tốt hơn là biết về nguồn gốc chính xác những lo lắng của mình trước khi nói ra. Sau khi bạn đã nghiên cứu xong và phản ánh trên các động cơ thực chất của mình, nếu những lo ngại vẫn còn, đã đến lúc bạn phải lên tiếng phát biểu về chúng.
3. Nói ra: Tiến hành một cách cẩn trọng
Bạn nên bắt đầu bằng cách tiến tới quản lý trực tiếp của mình để chia sẻ những lo ngại của mình. Sếp của bạn có thể hoặc không liên quan gì tới sự phát triển của chiến lược này, nhưng hi vọng cô ấy sẽ biết thêm về những thông tin này. Đây là một cuộc hội thoại cá nhân có thể sẽ diễn ra (xem kinh nghiệm của Linda Hill trong Bài học tình huống 2 dưới đây).
Hãy đứng trên cương vị người hỏi, đặt các câu hỏi và tranh thủ sự giúp đỡ của sếp bạn để hiểu tại sao đây lại là chiến lược mà công ty đã lựa chọn. Bạn có thể sử dụng các câu hỏi như “Những giả định đằng sau chiến lược là gì?” “Liệu chị có thể giải thích cho tôi tại sao việc này lại quan trọng?” hay “Chúng ta phải điều chỉnh chiến lược trong phạm vi nào để tới gần được những thực tế của thị trường nội địa?”
Quan trọng là khi bạn chia sẻ những lo lắng của mình bạn đưa ra những số liệu hỗ trợ cho lý do tại sao bạn đang đặt ra câu hỏi tại nơi đầu tiên này. Nếu bạn đã tiến hành nghiên cứu, bạn nên có sẵn những thông tin này. Bạn có thể làm cho cuộc trò chuyện thành công hơn nhờ cách đưa ra những giải pháp lựa chọn nhằm giúp giảm nhẹ những rủi ro mà bạn thấy. Hãy chắc chắn rằng bạn không kết tội sếp của mình hay coi đó là trách nhiệm của cô ấy. Bạn nên làm sáng tỏ rằng bạn không đang nghi ngờ về quyền hạn của cô ấy mà chỉ cố gắng hiểu rõ hơn về chiến lược mà bạn đã được yêu cầu thực hiện.
Khi nào buông – khi nào không
Sau khi tiến hành những bước trên, dù những lo lắng của bạn đã được giũ sạch hay vẫn còn đó, bạn có thể cần chọn những cuộc tranh luận “Thái độ hoài nghi vô cùng có ích trong các tổ chức nhưng sự bướng bỉnh dửng dưng thì không” Sull nói. Mọi người ít khi tôn trọng những ai không ngừng tranh luận vì sự không hoàn hảo. Bạn có thể phải tin tưởng vào sếp của mình hay những cấp trên khác đặc biệt bởi vì có thể có những vấn đề họ không được phép tiết lộ. “Trong những trường hợp đó, bạn có thể muốn nói: Nếu chị thực sự nghĩ đây là hướng đi đúng, tôi sẽ thực hiện”, Hill khuyên như vậy.
Sull chỉ ra rằng có rất ít các trường hợp mà chiến lược đang đặt công ty vào tình trạng rủi ro khiến bạn có thể nghĩ tới việc dời bỏ công ty. Những trường hợp này xảy ra khi có những lo lắng về luân thường đạo lý hay công ty có thể thất bại nếu chiến lược vẫn được tiến hành theo cách thức hiện tại. Nếu đối mặt với một chiến lược mà có vấn đề nghiêm trọng hay bạn không thể thoải mái ủng hộ, bạn có thể muốn nghĩ tới việc bỏ dở nó.
“Nếu cô ấy tin là có những lỗi trên cơ sở sự thật, ví dụ như sự lựa chọn chiến lược chỉ là một sự dàn xếp được thỏa thuận giữa 2 lãnh đạo đang bất hòa, những người lo sợ mất đất của mình, thì sếp nên hỏi liệu cô ấy có nên thực sự ở lại công ty vì chính lợi ích của cô ấy và của công ty hay không” Neilson phát biểu. Nếu bạn dời công ty, đừng quên đi những mối lo ngại của mình. Hãy viết một bức thư cho Tổng giám đốc điều hành, không cần quan tâm bạn đang ở đâu trong tổ chức, hãy giải thích quyết đinh của bạn và những rủi ro bạn nhìn thấy trong chiến lược
Các nguyên tắc cần ghi nhớ
Hãy làm:
– Hiểu nguyên nhân gốc rễ những lo lắng của bạn
– Nghiên cứu những yếu tố đầu vào và các giả thuyết nằm dưới chiến lược
– Bộc lộ những lo lắng của mình cho sếp trực tiếp của bạn trước tiên
Không nên:
– Khăng khăng yêu cầu rằng những lo lắng của bạn cần được chú ý
– Giả bộ bạn biết những giả thuyết hay các lý do đằng sau chiến lược
– Đặt câu hỏi nghi ngờ về chiến lược một cách công khai
Bài học tình huống 1: Khi lợi thế cạnh tranh là một bất thế
Năm 2005, Laura Casela (một vài chi tiết bao gồm tên của cô ta đã được thay đổi) đã tham gia một công ty truyền thông chiến lược được khởi nghiệp bởi 2 đồng nghiệp cố vấn cũ của cô. Laura được đưa lên vị trí Giám đốc phát triển kinh doanh để giúp phát triển công ty non trẻ này. Laura rất phấn khích với vai trò mới và về tương lai của công ty. Công ty được thành lập trên một cơ sở tiền đề độc đáo. Hầu hết các công ty truyền thông dựa vào các nhà văn làm nghề tự do để làm rất nhiều công việc cho họ và khách hàng ít biết các nhà văn này là ai.
Các đồng nghiệp của Laura đã quyết định thay đổi bằng cách thuê các bà mẹ ở nhà những người đã dời bỏ công việc để dành thời gian cho gia đình mình; họ cảm thấy đây là nguồn lao động có kinh nghiệm và chưa được khai thác và nếu được kích thích đúng cách, có thể sẽ là một lợi thế cạnh tranh cho công ty non trẻ này. Họ đã xây dựng thương hiệu của mình xung quanh mảng nhân lực đang thuê này và đã thành công với nó trong năm đầu tiên bước ra thương trường.
Tuy nhiên, ngay sau khi tiếp quản công việc, Laura đã phát hiện ra rằng các đầu mối cô đang theo đuổi đang chuyển sang hướng khác. Cô có thể nắm bắt những thông tin được chuyển đến nhưng khi các đầu mối mới này vào xem website, họ dường như đã mất hứng thú. Cô đã hỏi một vài nơi đáng lẽ đã khách hàng, điều gì khiến họ quay đi và họ giải thích họ không trông đợi vào việc làm ăn với các bà mẹ chỉ ở nhà. Nhiều người nói đã không cảm thấy như “một sự lựa chọn thích hợp”. Laura nhận ra rằng “các khách hàng đã muốn các nhà văn tốt nhất mà họ có thể và họ đang thuê một công ty truyền thông để thuê lại các nhà văn này. Họ không quan tâm ai sẽ làm công việc này, miễn sao công việc tốt đẹp”.
Laura đã bị xáo trộn; cô từng tin vào thương hiệu này và giống như những người sáng lập ra nó, nghĩ là nó sẽ giúp họ nổi bật trên thị trường New York đông đúc này. Nhưng bằng chứng đã cho thấy mặc dù cô có tin vào nguyên lý này nhiều đến đâu, đây chính là một quan điểm mà nọ nên từ bỏ. Những người sáng lập đã rất ngạc nhiên, nhưng họ cởi mở với những gì Laura nói, chủ yếu bởi vì những bằng chứng cô đưa ra, bao gồm những phản hồi và email từ khách hàng. Những gì Laura nói có một tác động lớn lao và những người sáng lập công ty, cùng với Laura, giờ đây đang làm việc với một tư vấn chiến lược để tư duy lại nhãn hàng của mình.
Bài học tình huống số 2: Đặt câu hỏi thẳng thắn/công khai với chiến lược
Linda Hill là một giáo sư trường kinh tế Harvard và là một trong các chuyên gia của chúng tôi như đã kể trên. Là thành viên của khoa, một phần vai trò của Linda là đóng góp và thực hiện các chiến lược khác nhau của trường kinh tế. Vài năm sau, Trưởng khoa của trường tổ chức một cuộc họp khoa để nêu lên một vài chủ đề. Tại buổi họp, Trưởng khoa đã thông báo một chiến lược mới để giải quyết một vấn đề đã được mọi người biết đến.
Linda thấy bối rối về những gì Trưởng khoa đề cập nên cô đã hỏi tại sao ông lại chọn chiến lược vừa nêu ra này. Với Linda, dường như không phải hành động mà ông nêu ra sẽ giải quyết được vấn đề ông đang cố gắng đưa ra. Trường khoa đã đáp lại “Cô đúng, nhưng tôi không thể nói đó là vấn đề gì”. Đã có một cuộc căng thẳng tức thì trong phòng và Linda biết ngay rằng cô đã khiến Trưởng khoa phải lúng túng.
Sau đó Linda đã phát hiện ra rằng vấn đề mà trưởng khoa nói ông đang giải quyết thực chất không phải là vấn đề trong tầm tay. Cô cũng nhận ra rằng cô đã gây rủi ro cho mối quan hệ của mình với ông với cách đặt câu hỏi với ông trong một tình huống công khai như thế. Ông đã nói với một đồng nghiệp rằng ông ước có nhiều người bộc trực và trung thực như Linda, nhưng cô đã làm tổn thương những cảm xúc của ông. Linda nói “Hồi tưởng lại, tôi đáng lẽ sẽ không làm nó theo cách ấy. Tôi sẽ hỏi các câu hỏi của tôi khi chỉ có tôi với Trưởng khoa”
Theo Amy Gallo
