Tôi quản lý 3 nhóm tổng giám đốc điều hành (CEO), tại đó các nhà lãnh đạo cùng nhau làm việc và chia sẻ các trường hợp thực tế. Họ đã cùng phân tích, rút ra ý tưởng và phản biện về một chủ đề. Mỗi quí chúng tôi tranh luận được 30 trường hợp, tương đương với 120 trường hợp mỗi năm.Từ tháng 9/2008 đến tháng 3/2009, các trường hợp nổi bật tập trung vào việc tổ chức quy mô phù hợp với doanh nghiệp – điều này bao gồm rất nhiều thảo luận liên quan đến việc tạm ngừng sản xuất, giãn thợ và cắt giảm lương. Các CEO tranh luận về những khó khăn bao gồm việc cắt giảm chi phí, tái cơ cấu tổ chức và những mô hình hoạt động mới. Điều đó không hề vui vẻ chút nào.
Tôi nhớ có một CEO đã thực sự hoảng hốt. Ông có biểu hiện của sự làm việc quá sức và không thực sự được ngủ đủ giấc. Sau khi công ty của ông đã đạt được nhiều sự tăng trưởng đáng kể, thuê thêm người mới, đầu tư vào công nghệ…, ông đột nhiên nhận thấy công ty đang thua lỗ.
Một giải pháp rõ ràng cho công ty này là sử dụng nhiều hợp đồng lao động hơn nhưng công ty này từng tự hào rằng không phải sử dụng đến hợp đồng lao động.
Thay vì từ bỏ niềm tự hào đó, vị CEO này đề xuất một mô hình kết hợp với các CEO khác rằng nên cắt giảm lương cơ bản cho nhân viên và tăng các khoản tiền khác trả cho nhân viên dựa trên những giờ lao động. Đó là một sự chuyển đổi quan trọng đối với ông và ông cũng không cảm thấy chắc chắn về sự chuyển đổi đó. Nhưng các vị giám đốc điều hành khác lại ủng hộ ý tưởng đó. Họ nói ông rất khôn ngoan và nhắc nhở ông rằng những nhân viên tốt nhất của ông sẽ không bị ảnh hưởng gì thêm. Họ nhắc ông rằng một công ty đang thua lỗ không hề tốt đối với bất cứ ai. Họ đã làm việc cùng nhau lâu hơn thường lệ cho đến khi ý tưởng đó được thông qua.
Tôi cũng chứng kiến một vài trường hợp tương tự sau đó, với các CEO trăn trở với việc đưa ra thông điệp đó ở một mức độ mà tôi chưa từng thấy trước đó…Tôi có cam kết khôi phục lương sau này không? Tôi có nên nói đây là quy định mới không? Tôi có trả tiền thanh toán mãn hợp đồng không? Người này đã làm việc với tôi 20 năm rồi!
Và tôi đã thực sự ấn tượng bởi một vài đề tài được đưa ra trong các cuộc thảo luận và làm thế nào để các giám đốc điều hành không chỉ đưa ra các lời nhận xét ủng hộ mà còn trung thực và thực tế. Ít nhất thì điều đó cũng dễ được tiếp thu. Một số chủ để nổi bật được đưa ra trong các cuộc thảo luận đó bao gồm:
• Dự đoán và kế hoạch thực tế để tạo ra được lợi nhuận.
• Giao tiếp hiệu quả với nhân viên và các nhà đầu tư khác.
• Sự cân bằng ở mọi cấp bậc với việc cắt giảm lương theo cấp bậc dựa trên tổng tiền trợ cấp.
Nhưng gần đây tôi phát hiện một sự thay đổi. Một ngày, một phóng viên hỏi tôi sai lầm nào mà các CEO cần phải tránh trong mọi thời điểm và những cơ hội nào họ nên theo đuổi. Trước khi tôi trả lời câu hỏi, tôi nghĩ tôi nên làm một bản nghiên cứu chính thức một vài CEO cùng nhóm. Tôi ngờ rằng câu trả lời của họ sẽ giống tôi, đều tập trung vào việc lên kế hoạch cho lợi nhuận và quản lý luồng tiền.
Nhưng khi tôi hỏi khoảng 30 CEO những câu hỏi trên, số ít đề cập đến việc cắt giảm chi phí hoặc quản lý lợi nhuận nói chung. Tôi thực sự cảm thấy ngạc nhiên và nhẹ nhõm với câu trả lời của họ khi họ ám chỉ rằng việc giảm biên chế, sa thải nhân viên và cắt giảm chi phí sẽ được thực hiện sau khi lợi nhuận và luồng tiền. Sau đó tôi phát hiện ra một sự thay đổi trong một số trường hợp kinh doanh chiến lược mà tôi đã quan sát trong nhóm trong vòng 3 tháng qua. So sánh những thay đổi đó với những điều đề cập ở trên:
• Chiến lược đầu tư vào các web 2.0/ marketing trên các mạng xã hội để nắm bắt thị phần người tiêu dùng.
• Chiến lược kênh kinh doanh để thúc đẩy doanh số của các sản phẩm mới trong khi giảm chi phí dài hạn.
• Quảng cáo định vị sản phẩm mới để nắm bắt được thị trường mới nổi trong thời đại viễn thông.
• Phân tích cơ hội – dự án nào nên thúc đẩy tiến hành, dự án nào nên loại bỏ?
• Lộ trình sản phẩm “ phần mềm như dịch vụ”.
• Đầu tư vào marketing – nơi nào cần thực nghiệm, làm thế nào để phân bổ ngân sách?
• Tận dụng lợi thế của việc thu mua lại “công việc kinh doanh bán chạy” và lên kế hoạch để thúc đẩy nó.
• Chiến lược tài chính – nên tiến hành?
Thậm chí những từ có bao gồm trong danh sách đó – chiến lược, thúc đẩy, cơ hội, lộ trình, thí nghiệm cũng đầy hứa hẹn. Hãy hy vọng rằng các dự án có thể được thực hiện bền vững. Rõ ràng là, điều này cho thấy có một số sự thật rằng những người nhiều kinh nghiệm coi nền kinh tế gặp khó khăn chứa đựng đầy cơ hội mới mà các công ty nên theo đuổi. Tôi có cảm giác từ những CEO rằng thử thách không phải ở niềm tin rằng nền kinh tế gặp khó khăn là thời điểm của cơ hội mà là thử thách nằm ở việc tiến hành các cơ hội một cách khôn ngoan trong chính hoạt động thường ngày.
Nhận thấy rằng sự cân bằng đó là phần khó nhất trong bối cảnh mọi việc vẫn chưa có gì là rõ ràng, nhưng điều đó rõ ràng là quan trọng và đòi hỏi thời gian cũng như sự chú tâm vì thế những công ty có tiềm lực có thể thoát ra khỏi giới hạn đó và trở nên mạnh mẽ hơn. Tôi tin rằng sẽ có nhiều công ty làm được như vậy.
– Bài viết của Melissa Raffoni trên Harvard Business Publishing. Trong hơn một thập kỉ, Melissa Raffoni đã làm việc trực tiếp với hơn 100 CEO với vai trò là chủ tịch của Công ty tư vấn CEO Rafoni. Bà đã làm việc tại trường MIT’s Sloan và trường Harvard’s Kennedy. Melissa có bằng thạc sỹ về giao tiếp quản lý và chiến lược doanh nghiệp của trường MIT Sloan và bằng cử nhân kinh tế của trường Colby.
Theo Melissa Raffoni
