Chuyển giao quyền lực ở Acer

Tập đoàn Acer nổi danh thế giới không chỉ bởi máy tính xách tay mà còn bởi quá trình chuyển giao quyền lực ấn tượng người sáng lập ra tập đoàn này, Stan Shih. Để chuẩn bị cho thời điểm nghỉ hưu của mình, Shih đã vạch ra một kế hoạch kỹ lưỡng để có thể chuyển giao tập đoàn cho những người đáng tin cậy nhất.

Và kế hoạch đó đã tạo cho Acer một cơ cấu lãnh đạo độc đáo với 2 đồng chủ tịch (J.T.Wang và Gianfranco Lanci) trọng trách khác nhau trong việc “chèo lái” Acer trở thành thương hiệu notebook hàng đầu thế giới.

Stan Shih: “Tôi chỉ mất một ngày để tuyên bố nghỉ hưu, nhưng tôi đã mất nhiều năm trước đó để chuẩn bị cho ngày ấy diễn ra tốt đẹp”

Sau ngày Shih lui về hậu trường, ở Acer không hề xảy ra bất cứ sự xáo trộn hay tranh giành nào. Cũng không có ai phải ra đi vì thua cuộc. Những người ở lại tiếp tục hợp tác hiệu quả để nối dài tham vọng đưa Acer trở thành thương hiệu notebook hàng đầu. Bí quyết của Shih được tóm gọn trong ba bước với lời tuyên bố ấn tượng sau: “Tôi chỉ mất một ngày để tuyên bố nghỉ hưu, nhưng tôi đã mất nhiều năm trước đó để chuẩn bị cho ngày ấy diễn ra tốt đẹp. Ngay từ khi các con tôi học cấp hai, tôi đã tuyên bố với tất cả nhân viên rằng tôi sẽ không để lại công ty cho đứa con nào của mình. Mục đích của tôi khi ấy là động viên các nhân viên rằng bất cứ ai trong số họ, nếu có năng lực thực sự, thì đều có cơ hội tiếp quản Acer một ngày không xa.

Bước đầu tiên mà Shih tiến hành là đầu tư nhiều thời gian cho việc lựa chọn ứng cử viên phù hợp nhưng quan trọng nhất là phải thật sự linh hoạt.

Trước khi Shih đưa người cuối cùng – J.T.Wang, vào danh sách kế nhiệm, ông đã lựa chọn hai ứng viên khác. Nhưng một người trong số đó quyết định ra đi, và người còn lại không đáp ứng yêu cầu của Shih trong thời gian thử thách ngầm. Mất một thời gian quan sát tiếp, Shih mới chọn Wang, và thời gian đã chứng minh sự lựa chọn tỉ mỉ của ông là sáng suốt.

Một trong những biện pháp Shih áp dụng để tìm kiếm và đánh giá ứng viên của mình là quan sát dư luận, dùng nó làm thước đo để chọn ra người lãnh đạo thích hợp nhất với tập thể nhân viên. Tuy nhiên, quá trình đó không diễn ra theo cách của một cuộc bầu cử, nghĩa là tất cả mọi người đều tham gia bỏ phiếu và giá trị các lá phiếu là tương đương. Shih chủ yếu tìm hiểu ý kiến đánh giá của những nhân vật chủ chốt là đồng nghiệp hoặc cấp dưới của ứng viên, cũng như một vài bên trung gian khác. Qua đó, ông có được bản đánh giá đa chiều về ưu và nhược điểm của ứng viên ấy. Thậm chí, đối tác đầu tư và dư luận báo chí cũng được ông tham khảo ý kiến.

Các chướng ngại vật đối với người kế nhiệm đôi lúc lại chính là sự cản trở từ người sáng lập hay các “công thần” của công ty. Họ thuộc về thế hệ đi trước, có thâm niên và kinh nghiệm, nhưng sự đối đầu giữa các thế hệ hoàn toàn có thể xảy ra.

Với Acer, bước chuẩn bị thứ hai này càng quan trọng bởi trong nội bộ công ty vốn đã tồn tại bất đồng giữa lớp nhân viên trẻ với những bậc lãnh đạo cao niên. Năm 2000, khi Shih tiến hành cải tổ cơ cấu tổ chức, qua đó mở rộng dân chủ trong công ty, lớp người trẻ đã thẳng thắn bày tỏ quan điểm của họ rằng tư duy cũ kỹ của thế hệ trước đang hạn chế công ty phát triển.

Chính vì thế, khi trao lại Acer cho những người kế vị của ông, Shih cũng đồng thời thành lập một công ty tin học khác mang tên iD SoftCapital Group và đưa toàn bộ các nhà quản lý cao niên của Acer sang làm việc. Bằng cách đó, Shih đã giúp Acer tránh được những mâu thuẫn không đáng có của quá trình hậu chuyển giao quyền lực, không những thế ông còn tiếp tục tận dụng được vốn kinh nghiệm quý báu của những nhà quản lý có thâm niên để gây dựng một doanh nghiệp thứ hai. Bản thân những người ra đi cũng đánh giá cao động thái của Shih bởi giờ đây, họ vẫn có thể đóng góp để phát triển nền kinh tế theo một cách khác.

Trong quá trình chuyển giao ở Acer, Shih vẫn là người điều hành chính, nhưng ông luôn tạo cơ hội để người kế nhiệm thể hiện được năng lực bản thân. Việc đó giúp họ từng bước xây dựng uy tín trong nhân viên. Và càng gần đến thời điểm Shih rút lui, các cơ hội như vậy được tạo ra ngày càng nhiều.

Bản thân Shih sau khi nghỉ hưu vẫn giữ cổ phần đáng kể trong Acer. Nhưng tại các cuộc họp cổ đông, ông chỉ bày tỏ ý kiến mà không bao giờ tham gia vào việc đưa ra quyết sách. Sự có mặt của Shih giúp duy trì ổn định, nhưng ông không để những người kế nhiệm ỷ lại. Ông đóng vai trò cố vấn, còn trách nhiệm chính thuộc về lớp hậu sinh.

Một ví dụ khác là khi nào mâu thuẫn xuất hiện, Shih lại can thiệp bằng cách phân chia dự án ra làm nhiều phần và giao cho mỗi bên liên quan phụ trách một giai đoạn khác nhau. Mặc dù không phải nhân viên nào cũng hài lòng, nhưng thực tế là phong cách làm việc của Shih đã tạo cho Acer một văn hóa doanh nghiệp độc đáo. Sau khi người kế nhiệm cao nhất được lựa chọn, nhưng người còn lại không bị coi là kẻ thua cuộc mà vẫn tiếp tục hợp tác thiện chí, vì họ vẫn được giao cho những lĩnh vực khác nhau để điều hành.