CIO và bài học giao tiếp

Cho đến nay, CIO luôn bị coi là những người yếu kém trong giao tiếp, không có khả năng sử dụng ngôn ngữ khôn khéo của kinh doanh hoặc bất kỳ thứ gì không liên quan đến công nghệ thông tin. Tuy nhiên, cũng có những người thường xuyên luyện tập các kỹ năng giao tiếp, không chỉ thể hiện qua trang web họ xây dựng mà còn trong đối thoại, gặp gỡ đồng nghiệp.

Dưới đây là một số lỗi giao tiếp thường gặp mà các CIO cần phải cảnh giác để tránh lặp đi lặp lại.

Theo Abbie Lundberg, Chủ tịch của hãng tư vấn truyền thông Lundberg Media, nguyên tổng biên tập tạp chí CIO thừa nhận việc sử dụng thuật ngữ kỹ thuật khi nói chuyện với đồng nghiệp không phải “dân IT” là lỗi sai hiển nhiên và thường gặp nhất của không ít chuyên gia công nghệ ở mọi trình độ. Không những thế, việc sử dụng thuật ngữ một cách “tự do” thể hiện lãnh đạo IT không ý thức được ở nơi nào không nên sử dụng kiến thức chuyên môn, tệ hơn nữa, điều này chứng tỏ CIO không quan tâm xem người họ đang giao tiếp có kiến thức ở lĩnh vực này hay không.

Stephen Laster, CIO của trường đại học kinh doanh danh tiếng Havard vẫn còn nhớ một cuộc nói chuyện với ông chủ của mình. Khi vừa có mặt ở phòng họp, Laster đã lập tức phàn nàn với các đồng nghiệp về những lỗi kỹ thuật mà đội của ông đã vấp phải trong trung tâm lưu trữ, và họ phải làm việc cật lực như thế nào để giải quyết được chúng. Laster kể lại “tất cả các đồng nghiệp của tôi đều cảm thấy tôi thực sự đang có vấn đề. Tôi đã cho họ biết quá nhiều về đội của mình. Điều duy nhất tôi mang đến cuộc họp là làm cho họ cảm thấy sợ hãi. Đây là sai lầm ngu ngốc nhất trong sự nghiệp làm lãnh đạo của tôi.”

Sau cuộc họp, ông chủ của Laster đã gặp riêng vị CIO của mình và giải thích rằng những vấn đề và cách giải quyết thuộc về công nghệ mà Laster đã đề cập chỉ khiến đồng nghiệp lo lắng về khả năng của Laster: “Không phải anh không nên cho chúng tôi biết những khó khăn của đội IT, nhưng anh nên sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu để chúng ta có thể trao đổi, bàn bạc, đặt ra những câu hỏi và cùng nhau hợp tác”.

Kretzman, vị chuyên gia tư vấn đã nhắc tới ở trên cũng là tác giả của trang blog “Tương lai của CIO và CTO” (http://www.peterkretzman.com/) dành riêng cho CIO và CTO đã từng quan sát không ít giám đốc vốn làm kinh doanh nhưng sau chuyển sang vị trí giám đốc công nghệ thông tin. Theo ông, những người này nói chuyện với đội ngũ của họ không khác gì người bán hàng. Cách họ tập trung sự chú ý của nhân viên đa số thất bại vì họ như đang giao bán sản phẩm vậy. Họ không hiểu rằng động lực của những “con người của công nghệ” không chỉ là doanh thu như các bộ phận khác của công ty. Kretzman nói thêm “Nếu tôi nói chuyện theo cách đó với đội của mình, tôi cảm giác như họ sẽ chế nhạo tôi bằng cách ngó lơ, xin phép ra ngoài hoặc mở laptop, điện thoại. Dù bạn là ai, bạn đều phải nói theo cách của những người bạn tiếp xúc”.

Lundberg khẳng định “Một CIO hoàn hảo sẽ biết đưa ra những câu hỏi có ý nghĩa và thực sự lắng nghe câu trả lời”. Bằng cách đưa ra những câu hỏi sắc sảo, CIO có thể đưa ra những thông tin quan trọng, đưa họ đến gần hơn với người nghe và giúp họ xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp. “Lí do mà ít CIO làm được điều này vì họ lo sợ rằng họ không có câu trả lời hoặc chỉ là ý tưởng cho những câu hỏi họ đưa ra”.

CIO là những người rất tự tin, cho rằng những ý kiến của họ về mảng công nghệ là tốt nhất cho sự sống còn của công ty. Xét ở mặt tích cực, không thể phủ nhận rằng CIO có đầy đủ kiến thức và kinh nghiệm để chứng minh ý tưởng của mình. Tuy nhiên, không vì thế mà họ cho mình quyền được bỏ ngoài tai ý kiến của đồng nghiệp, từ nhân viên cho đến giám đốc ngang hàng. Họ cho rằng “Tôi là giám đốc công nghệ thông tin. Tôi biết tất cả về công nghệ” mà không quan tâm đến cảm xúc của nhân viên khi họ cũng được coi là một phần của công ty. Bài học rút ra là trong cộng tác, “tại sao” luôn là câu hỏi cần giải quyết hơn là “cái gì”.

Phải nói rằng thực tế rất, quan trọng khi quyết định đầu tư vào công nghệ. Tuy nhiên, theo Lunberg các CIO không nên quá dựa dẫm vào những thực tế khách quan mà họ quan tâm. Rất nhiều CIO không có uy tín như nhiều lãnh đạo ở vị trí khác sẽ rơi vào tình trạng quá phụ thuộc vào thực tế. Đây thực chất là một sai lầm. Những gì họ nên làm là tạo dựng kết nối tình cảm với đồng nghiệp, bằng cách kể một câu chuyện và nắm bắt trí tưởng tượng của những người mà họ đang cố gắng giao tiếp.