Khó khăn mới biết tướng tài

Mười năm trước, một nhóm quân nhân Mỹ lần đầu tiên tham gia chiến trận tại thành phố Sadr, Iraq. Tôi có quen một trong những sĩ quan chỉ huy cấp thấp trong trận chiến này – Dave Swanson, khi ấy là một trung úy 26 tuổi. Anh đã rút ra được nhiều bài học khi lãnh đạo 40 quân nhân trong 82 ngày chiến đấu không nghỉ. Hầu hết chúng ta không tham gia chỉ huy một trung đội trong lúc chiến sự diễn ra gay cấn, nhưng áp dụng những nguyên tắc này có thể giúp bạn cải thiện hiệu quả lãnh đạo, bất kể bạn đang gặp phải khó khăn gì.

Khi lần đầu tiên bị những viên đạn bay vèo qua, Swanson cảm thấy vô cùng sợ hãi. Tuy nhiên, anh nhận ra rằng cần phải chinh phục nỗi sợ hãi của mình vì những người lính đang trông chờ những động thái của anh để có những phản ứng thích hợp.

Dũng cảm không có nghĩa là không biết đến sợ hãi, và tất nhiên là một nhà lãnh đạo không có nghĩa là tuyên chiến một cách mù quáng với khó khăn. Dũng cảm có nghĩa là bạn không cho phép nỗi sợ hãi lây lan sang những người khác. Đội ngũ của bạn cần tin rằng bạn đang kiểm soát tốt bản thân mình và có thể đưa ra những quyết định thông minh trong những thời điểm khó khăn.

Bạn nợ đội ngũ của mình rất nhiều vì họ đã trao cho bạn đặc quyền – đó là đặt toàn bộ lòng tin của họ vào bạn. Trước tiên, bạn nợ họ một mục tiêu xứng đáng để họ dốc sức hoàn thành, và bạn cần cho thấy rằng bạn đang sẵn sàng làm tất cả những việc cần làm để đạt được mục tiêu đó.

Swanson cho biết: “Tôi chỉ đạo mọi người cần hoàn thành nhiệm vụ với mức tổn thất thấp nhất. Mọi sĩ quan chỉ huy quân đội sẽ công khai nói rằng cần ưu tiên nhiệm vụ trước, nhưng chúng tôi luôn nghĩ tới các chiến sĩ khi hoàn tất nhiệm vụ”.

Cách duy nhất khiến “việc ưu tiên nhiệm vụ” phát huy hiệu quả là khiến mọi người thực sự tin rằng bạn sẽ đặt nhiệm vụ lên trước cả bản thân bạn. Swanson cho biết ngay trong lúc nước sôi lửa bỏng, anh đã nghĩ tới một dòng trong loạt phim ngắn Band of Brothers được chiếu trên kênh HBO năm 2001: “Hy vọng duy nhất mà bạn có là chấp nhận thực tế rằng bạn vừa chết. Bạn càng nhanh chóng chấp nhận điều đó, bạn sẽ càng nhanh chóng trở thành một quân nhân”.

Trong chiến đấu, điều đó có nghĩa là bạn sẵn sàng mạo hiểm sự an toàn của chính bản thân mình vì nhiệm vụ và những người khác trong đơn vị. Trong các hoàn cách khác, điều đó có nghĩa rằng bạn sẽ hy sinh những lợi ích trước mắt của mình vì mục đích của cả nhóm. Nếu không như vậy, làm sao bạn có thể yêu cầu những người khác làm như vậy?

Swanson đã dành nhiều năm để chuẩn bị cho cuộc chiến. Nhập ngũ theo nghĩa vụ quân sự, anh đã ở West Point suốt 4 năm và được huấn luyện gần 2 năm trước khi tốt nghiệp. Theo anh, mặc dù việc tự huấn luyện không thể giúp bạn chuẩn bị tốt cho việc lãnh đạo trong đời thực, nhưng nó cũng giúp bạn gần hơn với điều kiện thực tế.

Nguyên tắc tương tự có thể áp dụng với mọi hoàn cảnh lãnh đạo. Hãy nghĩ trước về cách bạn sẽ phản ứng trong những hoàn cảnh khó khăn, như vậy bạn có thể giải phóng tư tưởng trong những lúc khó khăn để phản ứng và thích nghi nhanh chóng.

Swanson giải thích rằng: “Với những người tham gia trận chiến, bạn cần sống với họ bằng sự cứng rắn, nhạy cảm và lòng từ bi”.

Ví dụ, Swanson đã thức làm nhiệm vụ suốt 60 giờ liên tục khi mới bắt đầu trận chiến, tự ép bản thân cho tới khi anh cảm thấy không thể chịu đựng được thêm nữa, nhưng anh cũng tìm thấy những giây phút đầy tình người và thậm chí cả sự hài hước ngay trong lúc chiến sự nóng bỏng nhất. Đội ngũ của bạn cần biết rằng bạn là người cứng rắn, nhưng bạn phản ứng với thế giới quanh bạn theo cách của một nhà lãnh đạo có trách nhiệm chứ không phải là một cỗ máy cứng nhắc.

Doanh nghiệp hiếm khi phải đối mặt với sự sống và cái chết, nhưng trong chiến tranh, điều này là chuyện bình thường. Một trong những người lính của Swanson , chuyên gia Jacob Martir đã hy sinh khi đang làm nhiệm vụ, và nhiều người khác đã bị thương và được gửi về nhà để điều trị tại các bệnh viện ở Mỹ. 

Swanson cho biết: “Tôi cảm thấy như chết đi khi mất đi người nào đó trong trung đội”. Tuy nhiên, anh nhận ra rằng mình phải động viên những người lính của mình và truyền cho họ cảm hứng để tiếp tục tiến lên. “Tất cả bọn họ đều đặc biệt. Một ngày sau sự cố đó, tôi nhắc cho họ nhớ rằng mỗi người trong số họ đều đã hy sinh bản thân họ hằng ngày – và nếu cần tôi cũng sẽ hy sinh bản thân mình vì bất cứ ai trong số họ”.

Ngay trong tâm điểm của trận chiến, thật dễ dàng và tự nhiên khi dẹp hết mọi thứ khác và tập trung hoàn toàn vào nhiệm vụ trước mắt. Tuy nhiên, đó lại là một cách làm nguy hiểm. Điều quan trọng là cần thông tin rõ về những gì đang diễn ra. Tập thể và tất cả những người liên quan cần biết điều gì đang diễn ra, hay họ không thể đóng góp gì cho việc đó.

Trong những ngày đầu tiên của trận chiến, đơn vị của Swanson gặp phải sự cố khi các phương tiện đi lại bị hủy hoại và hư hỏng, nguồn cung tất cả mọi thứ đều không đủ. Không những thế, chiến sự gay cấn, những người hi sinh đã khiến họ thiếu người trầm trọng.

Lúc đó, họ đã tận dụng tối đa mọi thứ họ có. Cuối tuần chiến đấu thứ nhất, Swanson cho biết anh đã bắn hết 10 băng đạn với gần 300 viên đạn vào kẻ thù, và mọi người khác trong trung đội của anh cũng vậy.

Khi Swanson phải hành động trong trận chiến, nhất là khi mọi con mắt của những người lính trong đội đều dồn vào anh, anh đã nhớ lại những bài học mà mình học được tại West Point, cũng như từ một số vị lãnh đạo mà anh biết và ngưỡng mộ. Anh cũng đặt ra câu hỏi (mà sau này còn được các vị chỉ huy quân sự nhắc lại nhiều lần như một câu chuyện đùa): “John Wayne sẽ hành động thế nào?”.

Anh cho hay: “Dù bạn làm việc ở đâu, hãy tiếp tục học những điều đã khiến các nhà lãnh đạo thành công và thất bại”.