Săn giám đốc ngân hàng

Để có thể hoạt động, một chi nhánh ngân hàng cần ít nhất ba “VIP” bộ khung: giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng. 20 chi nhánh, vị chi mỗi năm mỗi ngân hàng cần ít nhất 60 nhân sự cao cấp. Mà cả nước có cả trăm ngân hàng, lấy đâu ra ứng cử viên? Nên chuyện ngân hàng “dụ” nhân sự cao cấp của nhau xảy ra như cơm bữa

Trước khi về “ngồi” ở ghế tổng giám đốc Ngân hàng Quốc tế (VIBank, Lê Đình Long đã bốn năm làm giám đốc tài chính cho công ty Motorola (Chicago, Mỹ) và cũng từng đấy năm đảm đương vai trò giám đốc Chương trình phát triển doanh nghiệp Việt Nam của Ngân hàng Thế giới (WB).

Công việc ở WB tại Hà Nội tạo điều kiện cho anh làm quen với nhiều ngân hàng qua những lần hỗ trợ đào tạo nhân lực, xây dựng dự án, tìm nguồn vốn… Khi tiếp cận với VIBank, mục tiêu của WB là giúp ngân hàng này hoạch định chiến lược. Chiến lược có rồi, phải triển khai, phải thực hiện, nhưng tìm đâu ra người. Hội đồng quản trị VIBank quyết định mời ngay Lê Đình Long về. Họ nghĩ Long là người cùng hoạch định chiến lược và không ai làm tốt hơn anh ở vai trò áp dụng nó vào thực tế.

Long cân nhắc dữ lắm. VIBank là ngân hàng trẻ, mọi thứ còn bề bộn. Vị trí của anh ở WB giống như tấm chăn ấm, thu nhập cao, công việc chạy đều, nhịp nhàng, trình tự và …có “tiếng thơm” nữa. Nhưng bù lại, môi trường ở VIBank “thuần Việt”, được làm với “người mình”, có cơ hội thử sức. Thế là Long gật đầu với VIBank. Bắt tay vào công việc mới, anh không đòi hỏi, không đặt điều kiện về quyền hạn, trách nhiệm của tổng giám đốc bằng văn bản, nhưng hội đồng quản trị và ban điều hành VIBank khiến Long hiểu rằng họ sẽ là bạn của nhau, cùng nhau đi trên con đường dài. Hợp đồng công việc của Long với VIBank là không thời hạn.

Thời gian qua đi, VIBank lớn dần. “Không có công thức chung trong công việc. Điều quan trọng nhất là sự phù hợp giữa cách làm việc của cá nhân và tập thể” – Long tâm sự – “Chúng tôi nỗ lực tạo dựng văn hoá kinh doanh của riêng mình, cùng làm việc, cùng cách ứng xử, tôn trọng thành quả của nhau để cùng đi lên”. Nói chuyện thu nhập, Long thẳng thắn kể chuyện anh mua cổ phần của VIBank, trở thành cổ đông, có quyền lợi trong đó, gắn bó với ngân hàng. “Ai nói ngân hàng trong nước không dám mời chào mức thu nhập cao hơn công ty nước ngoài? Nhưng thu nhập không phải là công cụ duy nhất để ngân hàng nội địa tìm người tài” – Long nói.

Hai mươi sáu tuổi Bùi Trung Dũng trở thành giám đốc chi nhánh ngân hàng Kỹ thương Đà Nẵng (Techcombank). Hai năm sau anh là giám đốc Techcombank TPHCM, nơi anh gắn bó bốn năm trời trước khi sang Úc du học. Bẵng đi một thời gian, ghé vào chi nhánh ngân hàng Đông Nam Á (SeaBank) mới mở trên đường Lê Lợi, quận 1, thấy Dũng ở đó. Chức vụ của anh: phó tổng giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh Seabank TP.HCM.

Sao lại SeaBank? Dũng bảo chuyện dài lắm. Ở Úc về, anh định đi làm cho doanh nghiệp nước ngoài. Một bữa, qua giới thiệu của người thân làm trong ngành ngân hàng, Dũng gặp một thành viên Hội đồng quản trị của SeaBank, người này đi thẳng vào vấn đề: mời anh làm việc. Dũng không né tránh: “Môi trường mới, được thử thách đã đành. Còn thu nhập. Dũng đề nghị một mức lương gấp bốn lần hồi ở Techcombank. SeaBank đồng ý”. Thế là xong. Hợp đồng được ký kết.

Sau này Dũng mới biết SeaBank đã tìm hiểu kỹ về anh trước cuộc tiếp xúc đầu tiên. Và để gặp người thân của anh, họ cũng qua năm, ba “mối”. Giới ngân hàng biết rất rõ nhân sự của nhau, nhất là nhân sự cấp cao. Khi đã tìm ra nhân vật cần phải có, đích thân các thành viên hội đồng quản trị đi gặp mặt, thuyết phục. Phải ở mức hội đồng quản trị mới có thể quyết ngay chấp nhận điều kiện nào, thù lao ra sao.

Dũng nói: “SeaBank xuất thân ở phía Bắc và đang muốn Nam tiến, tham gia thị trường tài chính TP.HCM. Phụ trách chi nhánh, mọi thứ phải làm từ đầu, giống như được ra cánh đồng lớn, được xây ngôi nhà của mình”. SeaBank đặt dịch vụ lên trên tín dụng, hướng tới dịch vụ khách hàng cá nhân bởi TP.HCM là sân của dịch vụ. Chỉ nguyên chuyện tài trợ mua ô tô, Dũng lên được danh sách khách hàng cao cấp, thu nhập trên 1.000 đô la Mỹ/tháng và sẵn sàng cho họ vay mua xe giá 30.000 – 40.000 đô la Mỹ. Khách hàng có thu nhập từ 500 đến 1.000 đô/tháng, anh chào dòng xe giá thấp hơn. Nói chuyện với Dũng, bỗng thấy chẳng phải ngẫu nhiên, SeaBank chịu trả anh thù lao cao gấp bốn lần…

Đầu năm 2005 Bộ Tài chính quyết định để tập đoàn tài chính Singapore Temasek đầu tư vào công ty cổ phần hàng không Pacific Airlines. Nhưng đầu tư ra sao, bao nhiêu, giá thế nào là cả quá trình thương lượng phức tạp. Bộ Tài chính cần người đứng đầu đoàn Việt Nam để đàm phán. Đó phải là một người hiểu biết sâu rộng cả về hàng không và tài chính, kinh doanh và đầu tư, đồng thời phải thông thạo ngoại ngữ. Sau nhiều cuộc tiếp xúc, giới thiệu, người được chọn là Nguyễn Đức Vinh, tổng giám đốc Ngân hàng Kỹ thương (Techcombank). Trong một lần nói chuyện điện thoại, tôi hỏi Vinh, Bộ Tài chính thuê anh với giá bao nhiêu. Anh cười đùa: “Không thể trả lời nhà báo được, tôi trót hứa với Chúa giữ bí mật rồi!”.

Vinh là một trong số ít những tổng giám đốc mà đồng nghiệp trong giới ngân hàng cũng như cổ đông kính nể cả về lý thuyết lẫn thực tế. Tốt nghiệp MBA ở Pháp, được học bổng Fullbright ở Mỹ về kinh doanh hiện đại, Vinh đã nhiều năm làm phó tổng giám đốc phụ trách phát triển khách hàng của Vietnam Airlines. Khi hãng Hàng không quốc gia Việt Nam góp vốn thành lập ngân hàng Techcombank, rất nhanh các thành viên hội đồng quản trị ngân hàng đã nhận ra năng lực của Vinh qua những lần tiếp xúc đầu tiên. Họ đề nghị Vietnam Airlines cử Vinh sang hỗ trợ điều hành ngân hàng. Đó chỉ là khởi đầu. Sau đó là thuyết phục, tranh luận, “dụ dỗ”. Nguyễn Đức Vinh cũng mê ngân hàng. Anh đồng ý rời Vietnam Airlines, chính thức gia nhập đội ngũ nhân sự Techcombank.

Điều nổi bật ở Vinh, như nhận xét của những người đã từng làm việc với anh, là tầm nhìn quản lý một doanh nghiệp lớn. Ở tuổi thứ mười hai Techcombank đã trở thành một ngân hàng tầm cỡ, vốn điều lệ 500 tỉ đồng, lợi nhuận trước thuế khoảng 200 tỉ đồng/năm. Quy mô ngân hàng đòi hỏi ở người đứng đầu cái nhìn bao quát, dài hơi để tổ chức công việc điều hành xuôi chảy theo hướng cần phải có. Bây giờ các ngân hàng cần nhất không phải là vốn, công nghệ mà chính là nhân lực. Hai năm qua, Techcombank có những bước bứt phá ngoạn mục về khách hàng, cho vay, dịch vụ chủ yếu nhờ có nhân lực mạnh mà Nguyễn Đức Vinh ở vị trí đầu.

Có lần phó chủ tịch hội đồng quản trị một ngân hàng kể chuyện ông chuyển nghề. Tưởng đùa mà thật, thật mà đùa. Ông vẫn công tác ở ngân hàng đó, nhưng chuyên đi “săn đầu người”, tìm người tài về làm việc. Ông cũng la cà, thu nhặt thông tin, chào mời người này người kia như chuyên gia “head hunting” thật sự. Ông không phải là trường hợp cá biệt. Vô số thành viên hội đồng quản trị các nhà băng “hành nghề” như ông. Phạm Anh Dũng, 40 tuổi, tổng giám đốc Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) từ ba năm nay, cũng được Hội đồng quản trị SCB “dụ” về từ vị trí giám đốc phòng giao dịch khu chế xuất Tân Tạo của chi nhánh ngân hàng Đầu tư và phát triển TP.HCM. Dũng có tài và dũng cảm, dám làm. Không dũng cảm làm sao dám gánh vác SCB, vốn tiền thân là ngân hàng Quế Đô có thời lỗ lên lỗ xuống tưởng phải giải thể.

Các thành viên hội đồng quản trị ngân hàng có khá nhiều “ngón nghề” để tiếp cận đối tượng cần mời chào về làm việc. Mạc Hữu Danh, nguyên trưởng phòng thanh toán quốc tế của chi nhánh ngân hàng Đức Deutsche Bank tại TP.HCM mới đây đã chuyển về ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) với chức danh phó tổng giám đốc. Danh được Sacombank “để ý” từ lâu và khi hội đồng quản trị ngân hàng này phát hiện ra vợ anh là nhân viên của họ, thì coi như việc mời anh chuyển đổi nơi làm việc chỉ còn là thời gian. Ngân hàng tiếp xúc với anh qua vợ anh, đâu có khó gì!

Hiện nay đi đâu cũng thấy doanh nghiệp kêu thiếu hụt nhân sự cao cấp. Trong tình trạng chung ấy, ngân hàng là một trong những lĩnh vực “nóng” nhất về nhân sự. Trước thời điểm Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các ngân hàng nội địa liên tục phải mở rộng mạng lưới, trung bình khoảng 20 chi nhánh/ngân hàng/năm.

Để có thể hoạt động, một chi nhánh ngân hàng cần ít nhất ba “VIP” bộ khung: giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng. Hai mươi chi nhánh, vị chi mỗi năm mỗi ngân hàng cần ít nhất 60 nhân sự cao cấp. Mà cả nước có cả trăm ngân hàng, lấy đâu ra ứng cử viên? Nên chuyện ngân hàng “dụ” nhân sự cao cấp của nhau xảy ra như cơm bữa. Một khi dụ được rồi, các nhà băng “lập hàng rào” ưu đãi để bảo vệ nhân sự.

Bà Đặng Thu Thuỷ, giám đốc phụ trách nhân sự của ngân hàng Á châu “bật mí” ưu đãi không chỉ là lương, thu nhập, cho mua cổ phần giá rẻ, đào tạo, tạo môi trường làm việc tốt, mà còn quan tâm đến những khía cạnh khác của đời sống nhân viên. “Có thế nhân viên họ mới gắn bó với ngân hàng lâu dài. Nếu ngân hàng mình không quan tâm, ưu đãi nhân viên bằng ngân hàng khác, họ sẽ so sánh và trong trường hợp bị ngân hàng khác mời mọc, họ dễ ra đi” – bà nói. Ở ngân hàng Á châu chẳng hạn, nhân viên cao cấp từ trưởng, phó phòng trở lên có thẻ đi bơi, đi spa… Mỗi năm họ được tham gia các khoá đào tạo trong và ngoài nước, các kỳ nghỉ, được ngân hàng mua bảo hiểm, trang bị xe cộ đi lại. Thậm chí vợ, chồng, con cái của giám đốc các chi nhánh cũng được mua bảo hiểm và hưởng một số ưu đãi đặc biệt khác. Xem ra tìm kiếm, chiêu dụ được nhân sự cao cấp đã khó, nhưng để giữ họ lâu dài, các ngân hàng còn vất vả, “khổ sở” dài dài