Giám đốc PepsiCo chia sẻ về hợp tác với nông dân Việt Nam

“Nhóm nông dân Lâm Đồng là nhóm thu nhập cao nhất trong nước, nhưng tư tưởng tiểu nông vẫn là cản trở lớn nhất để họ có cuộc sống tốt hơn. Làm sao nông dân phải thực sự học được kỹ thuật canh tác tốt để áp dụng quá trình trồng trọt và hợp tác tốt hơn. Hiện đời sống họ khá lên chỉ nhờ họ đi trước so với phần còn lại”.
   

Trong khi điệp khúc “được mùa mất giá” vẫn còn ám ảnh đời sống nhà nông khắp dải đất hình chữ S, có một vùng đất đang đi theo mô hình kết hợp tạo chuỗi giá trị gia tăng cho khoai tây, giữa nông dân Việt Nam và một tập đoàn đa quốc gia.

Đó là Lâm Đồng, nơi PepsiCo đã triển khai việc nội địa hóa nguồn nguyên liệu khoai tây từ 10 năm nay. Từ chỗ phải nhập ngoại hoàn toàn, hiện PepsiCo tại Việt Nam đã nội địa hóa hơn 80% nguyên liệu khoai tây, cũng nhờ chính mô hình này.

“Nhóm nông dân Lâm Đồng là nhóm thu nhập cao nhất trong nước, nhưng tư tưởng tiểu nông vẫn là cản trở lớn nhất để họ có cuộc sống tốt hơn. Làm sao nông dân phải thực sự học được kỹ thuật canh tác tốt để áp dụng quá trình trồng trọt và hợp tác tốt hơn. Hiện đời sống họ khá lên chỉ nhờ họ đi trước so với phần còn lại”, ông Nguyễn Đức Huy, Giám đốc điều hành Công ty TNHH Thực phẩm PepsiCo Việt Nam (PepsiCo Foods Vietnam) nói với BizLIVE.

Khoai tây đóng vai trò quan trọng như thế nào trong tổng doanh thu của PepsiCo toàn cầu, thưa anh?

Một năm, PepsiCo toàn cầu xài tới trên 8 triệu tấn khoai tây, là sản phẩm chủ chốt trong ngành thực phẩm.

PepsiCo vào Việt Nam từ 1994, nhưng đến 2005 mới đầu tư ngành thực phẩm. Đây là một quyết định chiến lược, vì tập đoàn thấy được tiềm năng của Việt Nam trong ngành hàng thực phẩm, mặc dù dung sai thị trường so với các nước khác còn nhỏ, nhưng tốc độ phát triển rất nhanh giúp cho sự hiện diện danh mục sản phẩm của PepsiCo hoàn thiện hơn.

Là người theo đuổi dự án này đầu tiên cùng với Tổng Giám đốc PepsiCo lúc ấy là ông Phạm Phú Ngọc Trai, anh có thể cho biết những khó khăn nào trong việc nhập giống khoai tây mới vào Việt Nam?

Để có thể tung sản phẩm khoai tây vào thị trường Việt Nam năm 2008, năm 2007 chúng tôi lập dự án nông nghiệp, kết hợp nguồn nguyên liệu thông qua nhà cung cấp và nông dân trực tiếp.

Khó khăn nhất là mô hình kết hợp giữa công ty đa quốc gia và nông gia lúc đó chưa có, nên những bước đi phải dò dẫm.

Kết hợp cơ sở nghiên cứu của Việt Nam và thế giới, PepsiCo chủ động nhập giống khoai tây Atlantic vào Việt Nam. Khoai tây chế biến khác với giống khoai tây mình trồng để ăn hàng ngày, vì nếu khoai tây có độ đường cao, độ tinh bột thấp, thì sẽ dẫn tới năng suất chế biến thấp, chiên sẽ bị cháy, không cho sản phẩm tốt nhất.

Độ đường trong khoai tây rất quan trọng, giống khoai tây Atlantic được trồng phổ biến ở Úc, Cananda đáp ứng được những tiêu chuẩn chuyên cho chế biến công nghiệp, thực sự đòi hỏi yêu cầu canh tác rất cao, độ phân, lượng nước, tưới ở thời điểm nào, rất kén phân. Cần phải có thực hành nông nghiệp tốt.

Nhưng năm 2008-2009, thất bại liên tiếp xảy ra do công ty chưa học được cách làm việc với người nông dân, chưa tìm đúng nguồn đất, chọn mô hình nông trại nhỏ. Nông dân thì canh tác theo thói quen, không theo quy trình kỹ thuật, chưa thực sự tôn trọng hợp đồng, gây ra kiện tụng…

Khi đó, không thể áp dụng trồng đại trà ngay, vì nông dân chưa có lòng tin, chúng tôi phải rút kinh nghiệm, chọn ra một số hộ nông dân giỏi để làm thử nghiệm trước…

Những “tật xấu” của nông dân và thói quen canh tác nhỏ lẻ đã ảnh hưởng nhiều đến quy trình sản xuất và thu mua?

Một trở ngại mà rất nhiều tập đoàn từng gặp phải, đó là hợp đồng ký với nông dân đã cam kết giá trước khi thu hoạch, nhưng khi giá thị trường cao hơn, họ lại bán ra ngoài, giá thấp họ bán cho mình, nếu thiếu họ lấy khoai ở ngoài, có chất lượng kém, để… bù vào.

Cách làm của PepsiCo là ứng giống cho người nông dân, thỏa thuận giá ngay từ đầu mùa, huấn luyện cho nông dân trong quy trình canh tác, thực sự tham gia với đội ngũ kỹ sư huấn luyện thường xuyên suốt thời kỳ gieo trồng. Nguy cơ của thiên tai thì có kỹ sư để cùng hỗ trợ nông dân vượt qua.

Nếu người nông dân theo đúng quy trình mà không đạt năng suất, hòa vốn thì PepsiCo sẽ chia sẻ phần lỗ từ lúc bắt đầu đến lúc kết thúc. Tuy nhiên cũng có người nông dân không lấy giống của mình nên năng suất không đạt, lúc đó chính quyền phải đứng ra phân xử, để nói cho nông dân hiểu.

Nhờ áp dụng đổi mới, sáng tạo liên tục, năm đầu tiên năng suất 7 tấn/ha, năm 2011 tăng 11 tấn/ha, năm 2015 tăng lên 21 tấn/ha. Thu nhập người nông dân rất tốt.

Từ đó tôi rút ra ba bí quyết. Đầu tiên là lựa chọn giống cho phù hợp nhất với thổ nhưỡng Lâm Đồng, thứ hai là chọn giống phân, thứ ba là lựa chọn nguồn nước.

PepsiCo có mục tiêu chất lượng mỗi năm phải cải thiện bao nhiêu nguồn nước sử dụng, tiết kiệm mỗi ha trên 3.000 m3 trong một mùa vụ bằng phương pháp phun sương. Để làm được phải trải qua quá trình 3 năm, giờ 95% bà con nông dân đã áp dụng tưới phun sương.

Để có thể áp dụng điều khoản chia sẻ rủi ro với nông dân về thiên tai và nhiều cái khác – một tiền lệ chưa từng có với các tập đoàn đa quốc gia khác ở Việt Nam – liệu có dễ dàng?

Không hề dễ dàng khi thực hiện các quy trình về tài chính, đưa ra đơn giá ở một tập đoàn đa quốc gia.

Tại các nước mà nông dân có trình độ cao, họ hiểu rõ những rủi ro trong quá trình canh tác. Còn ở Việt Nam có những đặc thù riêng, nông dân không hiểu rõ quy trình, rủi ro từ mầm bệnh, từ thiên tai…

Anh Phạm Phú Ngọc Trai là người tâm huyết với dự án và tâm huyết với đời sống nông dân, hiểu được cơ chế đặc thù và chứng minh được  cơ chế đặc thù, để đưa ra một quy trình mang tính bền vững.

Anh Trai cùng ban điều hành, giám đốc tài chính phải lội ruộng để hiểu những khó khăn. Cá nhân tôi, người nắm giữ vị trí giám đốc điều hành cũng phải đi với nông dân, tham gia những buổi huấn luyện nông dân để hiểu họ, đưa ra những quyết định hợp tình hợp lý. Không chỉ là quyết định của một người, phải có sự đồng thuận.

Gần đây giám đốc tài chính mới được bổ nhiệm cũng phải đi tới đồng ruộng trong mùa thu hoạch để hiểu được tâm tư của người nông dân và những trở ngại với nông nghiệp.

Đã có lần chúng tôi phải tranh luận dữ dội với tập đoàn mẹ, để chia sẻ rủi ro với nông dân khi bị mưa đá. Công ty phải gắn bó với nông dân ngay từ đầu, chia sẻ với họ những khó khăn ban đầu mới có thể tạo hội nhập lâu dài.

PepsiCo có đối diện với khó khăn nào về thể chế, chính sách?

Khó khăn lớn nhất là Việt Nam chưa có quy hoạch tổng thể cho ngành nông nghiệp, không có doanh nghiệp đủ lớn để canh tác trên diện rộng, tạo năng suất cao và ổn định về số lượng, chất lượng.

Mô hình này không phải lúc nào cũng áp dụng được vì đất đai manh mún quá, nhất là ở phía Bắc.

Cái gốc vẫn là nông dân, nhưng phải có điều kiện nhất định cho doanh nghiệp – nông dân – nhà nước, để tạo thành thể kiềng ba chân vững chãi.

Thứ hai là thủ tục về giống nhập rất nhiêu khê, kéo dài thời gian. Thời gian để cho một loại giống mới đi vào thực tế quá lâu, trong khi hội nhập, cạnh tranh quyết liệt hơn, đòi hỏi liên tục phát triển giống mới.

Quy trình khá dài, tất nhiên để bảo vệ rủi ro, nhưng cần có cơ chế thế nào để các loại giống đã được công nhận trên thế giới có thể nhanh hơn đến với bà con?

Hiện đang có rất nhiều những quy định, kiểm nghiệm, để giải phóng các container về giống. Container một khi nằm lâu ngoài cảng thì tốn kém không chỉ là chi phí, cần bảo quản thế nào để giữ được chất lượng rất khó.

Tư tưởng tiểu nông, cản trở lớn nhất

Anh nhìn nhận thế nào về vai trò “công dân doanh nghiệp” của PepsiCo để đầu tư cam kết lâu dài trong phát triển nông nghiệp tại Việt Nam?

Đường đi rất xa, cần phải đổi mới sáng tạo liên tục trong mô hình đó. Chia sẻ rủi ro với bà con nông dân cũng xuất phát từ cam kết lớn về sự phát triển bền vững, có hợp đồng thương mại với nông dân, để nông dân tin. PepsiCo là tập đoàn đầu tiên trả tiền cho nông dân Lâm Đồng thông qua thẻ tín dụng.

Thứ hai là nỗ lực của bản thân công ty khi đưa ra quy trình thực hành tốt nhất giúp cho nông dân tin và làm theo. Phần lớn nông dân đã bị thuyết phục dựa trên thực tế. Trách nhiệm với cả đội ngũ kỹ thuật đi theo nông dân, để tưởng thưởng trên năng suất người nông dân.

Thứ ba là sự quan tâm đến những yếu tố đặc thù của nền nông nghiệp Việt Nam, không thể lấy một mô hình cứng nhắc ở đâu đó trên thế giới để áp vào. Đó là ba yếu tố giúp cho mối phát triển thành công, bền vững.

Tôi rất đau lòng khi khoai tây châu Âu nhập về, sau khi cộng tất cả chi phí vận chuyển thì mới bằng giá khoai tây ở… Việt Nam. Khi tham gia TPP, khả năng bảo vệ nông nghiệp bằng thuế quan thấp đi, làm sao chúng ta cạnh tranh nổi về giá?

Để khắc phục hiện tượng “được mùa mất giá”, kế hoạch, hoạch định là quan trọng. Khoai tây chỉ một vài công ty làm, phải có kế hoạch rất kỹ, với giá thành ngay từ đầu, người nông dân yên tâm được mùa, không mất giá. Các sản phẩm khác cũng vậy, phải hoạch định rất rõ về vùng trồng, diện tích trồng, để giúp cho nông dân không rơi vào tình trạng đó.

May mắn là PepsiCo có kế hoạch rất chặt. Để năng suất càng cao, thu nhập càng nhiều, hai yếu tố mà nông nghiệp Việt Nam phải làm rất khẩn trương là năng suất và giá thành.

Hạn chế nữa là diện tích đất trồng manh mún, khó áp dụng cơ giới hóa, tưới tiêu hiện đại. Quy mô quyết định tự động hóa và cơ giới hóa, năng suất sẽ tăng.

Nhưng, liệu việc tăng năng suất có là một thách thức mới giữa thời nông nghiệp hữu cơ lên ngôi?

Thách thức hay không chính là dựa vào sự định hình giữa quy chuẩn đầu ra. Mình hay rơi vào cái bẫy ưu tiên năng suất nhưng lại coi thường chất lượng đầu ra.

Nếu quá đặt trọng tâm năng suất, thì chất lượng không tốt. Năng suất tăng thì phải bảo đảm chất lượng mong muốn.

Việc gia tăng năng suất phải nằm trong chất lượng quy định, đừng hy sinh chất lượng để tăng năng suất. Quy chuẩn chế biến không thể “du di” được, vì nó ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe người dân.

Trào lưu organic nhằm hạn chế phân bón, hóa chất đang trở thành là xu hướng tiêu dùng ngày nay, ảnh hưởng đến năng suất, tuy nhiên ngay bản thân sản phẩm organic cũng phải bảo đảm năng suất để mang lại lợi nhuận tốt hơn cho nông dân.
Tiếp xúc với người nông dân, điều gì khiến anh ưu tư nhất?

Nhóm nông dân Lâm Đồng là nhóm thu nhập cao nhất trong nước, nhưng tư tưởng tiểu nông vẫn là cản trở lớn nhất để họ có cuộc sống tốt hơn. Làm sao nông dân phải thực sự học được kỹ thuật canh tác tốt để áp dụng quá trình trồng trọt và hợp tác tốt hơn. Hiện đời sống họ khá lên chỉ nhờ họ đi trước so với phần còn lại.

Ngoài việc đi làm cho doanh nghiệp, với trách nhiệm công dân, làm sao đóng góp cho nông nghiệp là điều tôi trăn trở. Đó là lý do tại sao tôi tham gia nhiều những diễn đàn, dự án, để chia sẻ kinh nghiệm với các bộ, ngành và các công ty.

Chủ động tới các nhà cung ứng, phân phối, giúp cho họ cải thiện được, thấy được kinh nghiệm tốt nhất để phát triển. Quay lại vẫn là đặc thù mà anh Trai đã tạo ra, để có chính sách phù hợp, hỗ trợ quá trình thay da đổi thịt cho nền nông nghiệp.

Quá trình làm việc ở PepsiCo có phải đã giúp anh trưởng thành cả trong kinh doanh và tạo dựng cho riêng mình những giá trị sống?

Tôi gắn bó với PepsiCo 13 năm nay, từ khi 26 tuổi. Đã trải qua nhiều vị trí, từ trưởng phòng huấn luyện phía Nam, trưởng phòng triển khai chương trình bộ phận marketing, sau đó làm giám đốc kinh doanh ngành hàng thực phẩm, giám đốc thương mại, marketing…

Qua nhiều vị trí, hai yếu tố giúp tôi trưởng thành chính là giá trị mà tập đoàn PepsiCo đã tạo ra, đó là tăng trưởng bền vững và thành công gắn kết với cộng đồng, biết giao quyền, và tin vào những gì mình đang làm.

Tôi tin vào dự án này, ngoài kết quả kinh doanh của tập đoàn là mang lại giá trị cho nền nông nghiệp. Những người lãnh đạo như anh Trai đã cho tôi thấy giá trị của năng lực lao động Việt Nam.

Ấn tượng nhất của anh Trai với tôi là đam mê “yếu tố Việt Nam” trong PepsiCo, ngày hôm nay giám đốc các bộ phận của tôi toàn là người Việt, hồi anh Trai chỉ có hai người.

Trong PepsiCo tôi thất bại cũng nhiều, nhưng tôi tin PepsiCo cho tôi cơ hội được làm đúng sau những thất bại. Có thất bại khiến tôi đau đớn, giai đoạn làm marketing, tôi đã có những quyết định đầu tư nhưng kết quả thấp vì sự chủ quan.

Kết quả rất tệ đó giúp tôi bài học đắt giá, năm 2011 tôi cũng có những quyết định làm doanh số không tỷ lệ thuận, nhưng không vì thế mà công ty đuổi việc. Tôi tin là mình chịu trách nhiệm trong những sai lầm, để đứng vững hơn, để không lùi bước.

Điểm mạnh chính là khả năng hội nhập, đón nhận cái mới, khả năng biến đổi để hòa hợp với xu hướng mới, điểm yếu là kinh nghiệm sống, độ chính chắn trong quyết định.

Những lần ra quyết định sai của tôi cũng chính vì va chạm thực tế chưa nhiều góc cạnh nên nhìn chưa đủ. Một tập thể lãnh đạo trẻ nếu kết hợp với kinh nghiệm lãnh đạo của thế hệ đi trước, tiếp cận với khái niệm quản trị mới thì hoàn toàn có thể giúp cho không chỉ nền kinh tế mà đội ngũ nhân lực thành công.

Hiện có nhiều cá nhân PepsiCo Việt Nam qua vùng thành công. Trước đây mình nhập khẩu nhân lực, giờ có thể gửi nhân lực qua vùng đóng góp về chuyên môn. Tôi tin người Việt Nam có đủ tố chất để có thể cạnh tranh với bất cứ quốc gia nào. Mình cần có sự tăng tốc để cạnh tranh sòng phẳng về năng lực con người.