Mâu thuẫn marketing và bán hàng và giải pháp (Kì cuối)

PHẦN CUỐI: Cải thiện quan hệ từng bước

Khi các doanh nghiệp hiểu được đặc điểm trong mối quan hệ giữa hai bộ phận marketing bán hàng, thì với một phương pháp thích hợp họ hoàn toàn có thể chấm dứt được cuộc chiến đôi bên dai dẳng. Và khi thành công, cơ hội để có được sự phát triển bền vững sẽ trải dài trước mắt họ.

Chuyển từ mối quan hệ hợp tác mơ hồ sang xác định.

Ở những doanh nghiệp nhỏ, các thành viên của bộ phận bán hàng và marketing luôn có mối quan hệ không chính thức tốt đẹp. Điều này đặc biệt đúng khi vai trò của bộ phận marketing chỉ dừng lại ở việc hỗ trợ bán hàng. Tuy nhiên, các lãnh đạo nên lường trước những mâu thuẫn có thể nảy sinh. Như đã đề cập ở phần trên, những mâu thuẫn thường xảy ra do các bộ phận phải cạnh tranh nguồn lực hữu hạn và do vai trò của họ không được xác định rõ ràng ngay từ đầu. Do vậy, tại giai đoạn này, nhà quản lý cấp cao phải đưa ra được các quy tắc rõ ràng trong quan hệ giữa hai bộ phận.

Chuyển từ quan hệ xác định sang mối quan hệ bắt buộc.

Việc xác định rõ chức năng khiến cả hai bộ phận đều cảm thấy tiện lợi. Tuy nhiên, dừng lại ở bước này cũng có nghĩa là thất bại. Nếu thị trường ổn định, thì bộ phận bán hàng có thể trở thành gánh nặng tài chính. Còn nếu thị trường biến động, thì bộ phận bán hàng sẽ cần phải nâng cao kỹ năng bán hàng của mình. Cả người đứng đầu bộ phận bán hàng và marketing sẽ phải xây dựng một mối quan hệ hợp tác bắt buộc và bổ xung những kỹ năng mới.

Để từ mối quan hệ xác định tiến đến mối quan hệ hợp tác bắt buộc, ta có thể làm theo các cách sau:

1- Khuyến khích các cuộc thảo luận định kỳ. Khi thúc đẩy quan hệ giữa hai bộ phận, bước đầu tiên là phải khuyến khích các cuộc thảo luận. Các cuộc giao tiếp này không chỉ cần tăng về số lượng mà phải thật sự chất lượng. Nếu thảo luận nhiều, có nghĩa là tốn thời gian nhiều hơn khi muốn đưa ra các quyết định, từ đó có thể dẫn đến việc chi phí cũng vì thế mà tăng lên. Tuy nhiên, vì lợi ích lâu dài, vẫn cần tổ chức “những cuộc nói chuyện định kỳ”.

Bạn hãy thường xuyên giữ liên lạc giữa bộ phận bán hàng và marketing và bảo đảm để hai bên luôn có cơ hội giải quyết các vấn đề phát sinh. Trong các cuộc họp nên tập trung vào các lĩnh vực chính và kết thúc bằng sự ấn định những cuộc gặp tiếp theo. Các nhân viên bán hàng và marketing cần biết khi nào thì họ nên nói chuyện với nhau và nói chuyện với ai là hợp lý. Công ty cũng nên khuyến khích tinh thần “cảm thông với người khác” trong đội ngũ nhân viên, đồng thời lập ra bộ phận tư vấn nội bộ nhằm giúp nhân viên khỏi phải hỏi nhầm người khi cần sự giúp đỡ.

2 – Tạo ra công việc chung. Hai bộ phận marketing và bán hàng buộc phải hợp tác đã “cư xử” với nhau tốt hơn, giờ đây nhà quản lý có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên hai bộ phận thực sự làm việc cùng nhau. Thông qua đó, họ sẽ hiểu cách suy nghĩ và cách làm việc của nhau. Công việc chung cũng trở nên đặc biệt hữu ích với các nhân viên chuyên trách về nhãn hiệu và nghiên cứu thị trường. Bộ phận marketing sẽ có cảm giác cùng được phát triển các giải pháp phục vụ khách hàng, mà trước hết là trong khâu bán hàng. Họ được tham gia vào các buổi họp lập kế hoạch tài chính.

Ngược lại, bộ phận bán hàng cũng có thể giúp sự phát triển các kế hoạch marketing; đưa ra các phương pháp khuyến khích mua hàng; chia sẻ những hiểu biết của mình về khách hàng, về thói quen tiêu dùng của họ và tham dự vào các buổi họp lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của bộ phận marketing. Ngoài ra, các nhân viên marketing và bán hàng cũng có thể hợp tác để đưa ra các kế hoạch mở rộng kinh doanh tại mỗi phân khúc thị trường, cùng lập kế hoạch tổ chức các sự kiện và hội thảo.

3 – Đề cử một người ở bộ phận marketing để làm việc với bộ phận bán hàng. Người được lựa chọn phải được cả hai bộ phận tin cậy. Anh/cô ta sẽ giúp giải quyết những mâu thuẫn và mang những kiến thức, hiểu biết của bộ phận này truyền đạt cho bộ phận kia. Điều quan trọng là không có bất kỳ áp lực nào lên người được lựa chọn.

4 – Tạo tinh thần hợp tác giữa nhân viên marketing và nhân viên bán hàng. Người xưa thường nói “lửa gần rơm lâu ngày cũng bén”. Một ngân hàng đã áp dụng câu châm ngôn này bằng cách đặt bộ phận marketing và bán hàng cùng làm việc trong một phòng nhỏ. Kết quả, những hiểu lầm vốn có giữa hai bộ phận này đã dần biến mất. Nhìn chung, tinh thần hợp tác giữa hai bộ phận marketing và bán hàng sẽ tạo ra những thuận lợi lớn cho công việc kinh doanh, chỉ có điều hầu hết các công ty không biết cách tạo ra điều này.

5- Thúc đẩy các giải pháp dựa trên kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên bán hàng. Nhân viên marketing thường than phiền rằng bộ phận bán hàng quá bận để chia sẻ kinh nghiệm, ý tưởng và thị của hiếu khách hàng với họ. Mà quả thật, những nhân viên bán hàng cảm thấy chẳng việc gì phải mất thời gian quý báu của mình để chia sẻ thông tin với bộ phận marketing. Họ còn phải hoàn thành doanh thu theo yêu cầu và thậm chí còn chẳng có đủ thời gian để gặp gỡ và bán hàng cho khách.

Để tạo tinh thần hợp tác cho hai bộ phận, lãnh đạo cấp cao cần phải có biện pháp ghi nhận những kinh nghiệm của nhân viên bán hàng. Ví dụ, bộ phận markeiting có thể hỏi người phụ trách bán hàng về bảng tổng hợp dự báo của bộ phận bán hàng theo từng tháng hoặc quý. Hoặc bộ phận marketing có thể thiết kế một bảng câu hỏi ngắn gửi đến từng nhân viên bán hàng, rồi tổng hợp ý kiến của họ lại…

Từ hợp tác bắt buộc sang hợp tác tự nguyện.

Dù là bắt buộc, nhưng khi bộ phận bán hàng và marketing hợp tác thì hầu hết các công ty đều kinh doanh hiệu quả. Tuy nhiên, khi thời cơ đến, các công ty cũng nên nâng cấp để biến sự hợp tác này thành tự nguyện. Điều này, có nghĩa rằng, bộ phận marketing và bộ phận bán hàng sẽ tiến hành hợp tác toàn diện trong các hoạt động như lập kế hoạch, đưa ra các mục tiêu, thu hút khách hàng và tạo ra các giá trị.

Các công ty cũng có thể thúc đẩy quá trình này bằng cách tạo ra không gian chung và hệ thống khen thưởng hợp lý; phát triển cơ sở dữ liệu chung cũng như tạo ra cơ chế thúc đẩy tinh thần hợp tác. Điều khó nhất là biến những văn hóa mâu thuẫn thành văn hóa hội nhập. Cách tốt nhất là tạo ra tinh thần sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm cũng như cùng nhau lập các kế hoạch chung. Để biến đổi từ quan hệ hợp tác bắt buộc sang hợp tác tự nguyện thường có những cách sau:

1 – Bổ nhiệm lãnh đạo chung cho hai bộ phận. Điều kiện tiên quyết cho tinh thần hợp tác giữa bộ phận bán hàng và bộ phận marketing là chung mục đích cùng tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì vậy, sẽ logic, khi đặt cả hai bộ phận dưới sự lãnh đạo của một quản lý cấp cao. Các công ty như Campbell’s Soup, Coca-Cola, FedEx, Kellogg, Sears, Roebuck và United Air Lines đều có chức danh Trưởng ban khách hàng (được gọi là Chief revenue officer hay Chief customer officer), người chịu trách nhiệm lập kế hoạch và phân phối hàng, quản lý các lĩnh vực marketing, bán hàng, dịch vụ và giá.

2 – Xác định rõ trách nhiệm của marketing và bán hàng. Cả hai bộ phận đều được giao trách nhiệm tổ chức các sự kiện nhằm thu hút khách mua hàng, trong đó marketing chịu trách nhiệm khâu đầu tiên – thu hút sự chú ý của khách hàng tới thương hiệu của công ty; khuếch trương thương hiệu; lên kế hoạch tiếp thị; tạo điều kiện thuận lợi cho bộ phận bán hàng hoạt động. Bộ phận bán hàng sẽ chịu trách nhiệm tiếp các khâu cuối. Sự phân công lao động này rất hay vì nó đơn giản và giúp bộ phận marketing không can thiệp quá sâu vào hoạt động của bộ phận bán hàng trong các chiến dịch mang tính chiến lược của doanh nghiệp.

Nhưng luôn tồn tại hai mặt của vấn đề. Nếu không làm tốt phân công lao động sẽ nảy sinh rất nhiều rắc rối. Bộ phận bán hàng có thể than phiền kế hoạch tiếp thị quá yếu khiến họ không thể thành công hơn. Ngược lại, bộ phận marketing cũng sẽ cho rằng các nhân viên bán hàng không làm việc chăm chỉ và sáng tạo. Tại những công ty để xảy ra tình trạng “ông chẳng bà chuộc” này dẫn đến hậu quả các nhân viên marketing mất dần sự “mẫn cảm” đối với thị hiếu khách hàng, các nhân viên bán hàng tìm cách lên kế hoạch riêng nhằm hoàn thành doanh thu tiêu thụ sản phẩm, bất chấp các kế hoạch đó đôi khi chỉ mang tính ngắn hạn và để lại các hậu quả dài hạn cho doanh nghiệp.

3 – Chia đôi bộ phận marketing. Cụ thể là chia bộ phận marketing thành hai bộ phận: chiến lược và hành động. Bộ phận hành động sẽ phụ trách mảng quảng cáo và các chiến dịch khuyến khích mua hàng cũng như các công cụ bán hàng. Họ có nhiệm vụ giúp đội ngũ bán hàng tăng doanh số. Bộ phận chiến lược sẽ phụ trách mảng nghiên cứu và đánh giá thị trường; thu thập thông tin từ các nhân viên bán hàng để cải thiện sản phẩm; tạo ra các thông điệp mới và thiết kế các công cụ bán hàng hiệu quả hơn. Bộ phận này cũng là nơi ghi nhận những đánh giá từ khách hàng, lắng nghe “tiếng nói từ khách hàng”, phát triển tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp, chia sẻ quan điểm với các nhà quản trị và người phụ trách phát triển sản phẩm.

4 – Cùng đặt ra các mục tiêu chia sẻ ngân sách và hệ thống khen thưởng. Nếu bộ phận bán hàng và bộ phận marketing không cùng chia sẻ mục tiêu ngân sách, công ty sẽ không thể kinh doanh thành công. Một trưởng phòng marketing đã nói với nhóm nghiên cứu: “Tôi sẽ sử dụng bất kỳ công cụ cần thiết nào để bảo đảm cho phòng bán hàng hoạt động hiệu quả, vì phòng tôi phải chịu trách nhiệm về thành tích của phòng bán hàng”.

Tuy nhiên, một trong những rào cản khiến hai bộ phận không thể chia sẻ mục đích chính là hệ thống khen thưởng. Về cơ bản, các nhân viên bán hàng luôn được hưởng hoa hồng, trong khi đó các nhân viên marketing thì không. Vì vậy, để đoàn kết được hai bộ phận, nhà quản lý nên đặt ra một chính sách khen thưởng phù hợp.

5 – Lập các báo cáo chung giữa hai bộ phận. Nhu cầu có chung báo cáo giữa bán hàng và marketing trở nên cần thiết thi khi bộ phận marketing có tác động lớn đến hoạt động bán hàng hoặc ngược lại. Larry Norman, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Financial Markets Group đã từng nói: “Để trở thành một công ty gần gũi hơn với khách hàng, chúng ta cần tiến hành và áp dụng các nghiên cứu vào cả hoạt động tiếp thị và bán hàng”. Các công ty khác thì không như vậy, mặc dù bộ phận marketing và bộ phận bán hàng đã phối hợp tốt nhưng họ vẫn muốn đưa ra các đánh giá và lập hệ thống thưởng cho mỗi bộ phận khác nhau.

Thực tế các nghiên cứu cho thấy, đánh giá công tác bán hàng dễ thực hiện hơn, thông qua các định lượng chung nhất như: phần trăm doanh thu; số khách hàng mới; số lượng các giao dịch hoàn thành; lợi tức trung bình/khách hàng và phần trăm chi phí/tổng doanh thu. Nhưng khi bộ phận marketing tác động trực tiếp lên quá trình bán hàng, thì rõ ràng phải đưa ra hệ thống định lượng và thưởng chung cho cả hai bộ phận.

Đến đây, lại nảy sinh một vấn đề: công việc của bộ phận marketing chiến lược sẽ được đánh giá như thế nào? Tập trung đánh giá khả năng dự báo sản phẩm mới hay khả năng phát hiện thị trường? Tốt nhất, các bản báo cáo sẽ đa dạng theo từng loại công việc marketing. Theo đó, các lãnh đạo cần lập nên những hệ thống đánh giá khác nhau dành cho giám đốc phụ trách nhãn hiệu; giám đốc phụ trách nghiên cứu thị trường; giám đốc hệ thống thông tin tiếp thị; giám đốc quảng cáo; giám đốc thúc đẩy bán hàng; giám đốc mở rộng thị trường và giám đốc sản phẩm. Sẽ dễ lập báo cáo hơn nếu các mục tiêu và nhiệm vụ tiếp thị được làm rõ ngay từ đầu. Cần lưu ý rằng, việc đáng giá các công việc marketing chiến lược cần hướng về tương lai hơn là tới hiệu quả trước mắt, vì vậy cần đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá mềm dẻo và có định hướng.

Thông thường, các lãnh đạo thường coi quan hệ công việc giữa bộ phận bán hàng và bộ phận marketing là quan hệ không mấy tốt đẹp. Họ nói hai bộ phận này luôn đánh giá thấp, hiểu nhầm và liên tục than phiền về nhau. Không phải công ty nào cũng có thể chuyển mối quan hệ từ mâu thuẫn thành hợp tác ngay lập tức, nhưng nên thúc đẩy họ xích lại gần nhau. Nếu làm được điều này, thì có nghĩa rằng công ty sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn; xây dựng được chiến lược sản phẩm mới hiệu quả hơn; xây dựng được các mối quan hệ mềm dẻo thay vì quan hệ cứng nhắc đầy căng thẳng trong nội bộ; tạo lập được hệ thống phân công và đánh giá công việc hiệu quả, công bằng giúp công ty phát triển bền vững.