Chiến lược “Khác biệt hóa” – Nghĩ và làm khác đi

Khác biệt hóa là chiến lược quan trọng bậc nhất trong cạnh tranh. Một khi không có lợi thế về chi phí để cạnh tranh bằng giá thấp, khác biệt hóa trở thành sự lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong một thị trường nhiều đối thủ.

Nhiều chuyên gia cho rằng, muốn khác biệt hóa, các nhà quản lý phải có những “tư duy đột phá”, những lối “suy nghĩ khác người”. Nhưng, như vậy đã đủ chưa? Bài viết này chia sẻ những nguyên tắc quan trọng mà doanh nghiệp cần lưu ý khi tiến hành khác biệt hóa, đồng thời nhấn mạnh khía cạnh “làm khác” chứ không chỉ “nghĩ khác”.

Khác biệt không phải chỉ là khác người

Khác biệt không đơn giản chỉ là làm cái gì đó khác người, tạo ra cái gì đó không giống ai để lôi cuốn sự chú ý của khách hàng, người tiêu dùng, và cạnh tranh thông qua sự chú ý này. Có những sự khác biệt trở thành vô nghĩa, thậm chí còn gây phản tác dụng khi không đem lại lợi ích gì cho khách hàng, không làm gia tăng giá trị cảm nhận của họ về sản phẩm hay dịch vụ đó. Pepsi từng tung ra sản phẩm Crystal Pepsi với sự khác biệt là độ trong (clarity) của nước, nhưng không gây được ấn tượng gì, vì người tiêu dùng cho rằng độ trong của nước giải khát không đem lại lợi ích khác biệt gì cho họ.

Khách sạn Westin Stamford ở Singapore từng truyền thông rất mạnh về sự khác biệt của mình là khách sạn cao nhất thế giới (“the world’s tallest hotel”), nhưng cũng không thành công, vì sự khác biệt này không đem lại giá trị gì cho khách thuê phòng. Ở Việt Nam từng có doanh nghiệp thất bại khi tạo sự khác biệt bằng cách đưa món phở chay vào bán chung trong chuỗi phở mặn, vì người vào quán phở mặn không ai có ý định ăn chay.

Ngạc nhiên và thiện cảm: Đầu tiên và quan trọng nhất, sự khác biệt phải gây được sự ngạc nhiên thú vị đối với khách hàng. Sự khác biệt không gây được sự ngạc nhiên là sự khác biệt nửa vời theo kiểu “bình mới, rượu cũ”, hoặc không phải khác biệt. Ngược lại, khác biệt đến trở thành kỳ cục, phản cảm thì sớm muộn cũng bị khách hàng tẩy chay. Tìm một giải pháp bao gồm cả gây ngạc nhiên và tạo thiện cảm là bài toán quan trọng mà doanh nghiệp phải giải, khi lựa chọn chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa. Xe đò chất lượng cao từng là sự khác biệt gây ngạc nhiên và tạo thiện cảm.

Khách hàng Việt Nam vốn đã quen với những chiếc xe đò cũ kỹ, ghế ngồi chật, hành khách bị nhồi nhét, luôn dừng lại để bắt khách dọc đường. Khi có doanh nghiệp tung ra những chiếc xe đò đời mới với ghế ngồi rộng rãi, êm ái, có thể ngả ra sau để nằm, cộng với cam kết đi – đến đúng giờ, không nhồi nhét hay bắt khách dọc đường…, lập tức nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của khách hàng.

Lợi ích khác biệt: Sự khác biệt phải đem lại lợi ích khác biệt cho người tiêu dùng. Nếu sản phẩm/dịch vụ được cho là khác biệt nhưng lợi ích đem lại không có gì khác biệt so với trước đây, hoặc so với sản phẩm của đối thủ, không có lý do gì để người tiêu dùng lựa chọn sự khác biệt này.

Trong khi các đối thủ ra sức quảng cáo xe hơi sang trọng, mạnh mẽ, kiểu dáng thể thao…, Daewoo Matiz chỉ xoáy mạnh vào lợi ích khác biệt là khả năng luồn lách, tìm chỗ đậu dễ dàng trong hoàn cảnh đường sá chật chội, kẹt xe thường xuyên của thành phố, nhờ vào kích thước nhỏ gọn của mình. Lợi ích này xem ra đã được chấp nhận khi ngày càng có nhiều chiếc xe Matiz nhỏ gọn xuất hiện trên đường phố ở các thành phố lớn nước ta.

Giá trị cảm nhận vượt trội: Sự khác biệt không chỉ phải đem lại lợi ích khác biệt cho khách hàng, mà còn phải tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội (superior perceived value) so với đối thủ. Nếu chỉ khác biệt mà không vượt trội, người tiêu dùng cũng chỉ thử cho thỏa chí tò mò chứ không tiếp tục ủng hộ. Ví dụ, siêu thị “mười ngàn” (các mặt hàng đều có giá mười ngàn đồng) chỉ gây sự tò mò cho khách hàng một thời gian rồi thôi, vì họ không tìm thấy giá trị vượt trội gì ở siêu thị này.

Đặc biệt: Sự khác biệt phải hết sức đặc biệt, cả về tính chất và cách thức, sao cho đối thủ không thể đưa ra cùng sự khác biệt này. Tranh cát là một ví dụ về sự khác biệt rất đặc biệt, tạo nên lợi thế cạnh tranh đặc biệt so với các loại tranh truyền thống khác.

Khả năng mua được: Khách hàng phải có khả năng trả tiền cho sự khác biệt này. Nếu sự khác biệt là quá xa xỉ so với túi tiền của nhóm khách hàng mục tiêu, nó sẽ như một món hàng đắt tiền được bày trong tủ kính, chỉ để ngắm chứ không mấy người muốn mua. Một doanh nghiệp may mặc trong nước từng tạo sự khác biệt bằng cách tung ra dòng sản phẩm quần áo cao cấp hơn, dưới tên một thương hiệu khác.

Tiếc rằng, nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp không sẵn lòng bỏ ra số tiền cao hơn để mua thứ quần áo cao cấp này, trong khi phân khúc cao hơn lại không tìm thấy giá trị cảm nhận vượt trội ở dòng sản phẩm này. Sự khác biệt kiểu này đem lại kết quả kinh doanh không mấy khả quan.

Truyền thông được: Sự khác biệt phải truyền thông rộng rãi được và phải dễ thấy, dễ nhận biết đối với khách hàng. Sự khác biệt mà khó nhận biết quá sẽ gây bất lợi cho sản phẩm, dịch vụ khác biệt. Người tiêu dùng ngày nay không có nhiều thời gian để “suy nghĩ và cảm nhận”. Họ cần biết rõ và thấy rõ sự khác biệt một cách dễ dàng để có thể “thử và tin”. Ngay cả khi sự khác biệt rất dễ nhận biết hoặc dễ nhìn thấy, nó cũng cần phải được truyền thông rộng rãi và thường xuyên để có sức thu hút mạnh đối với khách hàng.

Duy trì lý do để tin (reason to believe): Đó là bằng chứng rõ ràng, trung thực về sự khác biệt và lợi ích khác biệt của sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp cần duy trì sự khác biệt một cách trung thực và minh chứng một cách rõ ràng, thuyết phục, chứ không nên làm theo kiểu “đầu voi, đuôi chuột”, lừa dối khách hàng – lúc đầu thì khác biệt, vượt trội, nhưng càng về sau càng tìm cách bớt, xén chất lượng nhằm giảm chi phí.

Taxi là một ví dụ về kiểu làm ăn này. Có hãng lúc đầu đưa ra những chiếc xe bảy chỗ mới tinh với tài xế ăn mặc lịch sự để tạo sự khác biệt. Cái giá mà khách hàng phải trả cho sự khác biệt này đương nhiên cũng cao hơn so với các hãng cùng thời khác.

Thế nhưng, chỉ sau một thời gian khác biệt, trong khi giá cước ngày càng tăng cao thì chất lượng của xe cũng như chất lượng phục vụ của tài xế ngày càng giảm xuống. Xe thì cũ nát, dằn xóc, chạy kêu lọc xọc; các bọc ghế bằng vải thì bẩn thỉu, nhếch nhác như hàng năm không giặt; tài xế thì hay cáu gắt và thường cứ ngồi ì trên xe, bất chấp hành khách mang xách nặng hay gặp cảnh trời mưa, rất cần giúp đỡ…

Rõ ràng ở đây, “lý do để tin” đã không được chăm sóc, duy trì. Cứ đà này, không bao lâu nữa, khách hàng sẽ “không còn gì để tin”, và hệ quả gần như có thể đoán trước.

Doanh nghiệp nghĩ khác để phát triển cần biến suy nghĩ thành hành động. Nhiều “tư duy đột phá” chỉ dừng lại ở mức tư duy. Nhiều ý tưởng táo bạo sau một thời gian dài bàn thảo, mổ xẻ, rốt cục vẫn còn nằm trên giấy. Chưa kể, từ ý tưởng đến thực tế là khoảng cách khá dài. Tư duy và hành động là hai phạm trù hoàn toàn khác nhau. Nhiều tư duy mang tính đột phá đã không được triển khai một cách… đột phá để đáp ứng được yêu cầu rất cao về tốc độ, cường độ trong bối cảnh khủng hoảng và nhiều biến động của thị trường.

Sự chậm chạp, bảo thủ trong quá trình triển khai đã làm cho các tư duy đột phá không còn mang tính đột phá nữa. Một khi đã dám “nghĩ khác”, doanh nghiệp cần phải tiến thêm một bước – “làm khác”. “Làm khác” không chỉ là làm theo cách thức khác, thông qua những con người có tư duy khác, mà còn phải làm một cách quyết liệt với cường độ cao và tốc độ nhanh nhất để chớp lấy cơ hội không phải lúc nào cũng sẵn chờ. Tất nhiên, trước khi bắt tay vào làm, một “kế hoạch đột phá” phải được thảo luận và soạn lập một cách cẩn trọng.

Sự khác biệt không chỉ là định hướng để phát triển, mà còn là cách thức để tồn tại. Không khác biệt sẽ bị đè bẹp, không đột phá sẽ bị bao vây. Tuy nhiên, những ý tưởng khác biệt phải kèm theo những hành động khác biệt, để tạo ra những giá trị khác biệt và vượt trội. Kinh doanh trong thời đại ngày nay, vấn đề không còn ở chỗ ai mạnh hơn ai, mà là ai nhanh hơn ai.